ABB 讓管理培訓生落地
來源：網絡發(fā)布時間：2010-04-26
為中國市場的未來提前布局謀篇，6年時間里，ABB中國區(qū)已經成功培養(yǎng)了40名管理培訓生，但公司更愿意看到的是，這些培訓生在實踐中可以更深刻的理解什么才是真正的管理。
對于2009年末剛剛完成18個月輪崗的管理培訓生于波，自己走過的3個工作崗位讓他的情緒幾經波折，而讓他理解最為深刻的就是這“管理”兩個字。“剛畢業(yè)的時候，我認為管理就是做經理，而這一圈走下來，我的理解會更全面，管理生產線、供應商、管理項目、協(xié)調公司內部關系都是管理的一些方面，而這一切都是要有實踐基礎的。”實際上，大多數躊躇滿志的管理培訓生起初都和于波的想法類似——既然公司在對他們的選擇上做到了千里挑一的，那自然來了之后就可以直接當經理人了。而ABB希望對他們的培養(yǎng)更為持久和務實，畢竟這些人才是為了備戰(zhàn)ABB公司的未來業(yè)務的，只有在實踐中夯實基礎才可以讓這些精英得到健康持續(xù)的發(fā)展。
《首席人才官》：管理培訓生項目在總部已經有100余年的歷史了，為什么中國是在6年前才開始推動這個項目？
我2 0 0 4 年在這個項目啟動的時候還沒有來到ABB，所以我沒有辦法確切的發(fā)表看法。但如果從ABB平常做決策的趨勢看， 我認為在那個時候ABB要在中國大陸發(fā)展，而我們的人才是有欠缺的，尤其是管理人才，所以設計這樣一個項目來吸引和培養(yǎng)將來的管理人才。
《首席人才官》： 從這個項目中，ABB真正可以獲取的資源和收益是什么？
這是一個三贏的項目，一是公司會贏，因為公司有這個需求；二是管理培訓生本人會贏，在這個過程中，我們肯定要設計一些項目使他們有伸展的可能性；第三，我認為是中國會贏。我們希望這些管理培訓生能在公司里面長期發(fā)展下去，但也不排除他會流失。如果流失的話，他們到社會上，對社會是有貢獻的，也是ABB對社會的貢獻。所以這個項目的出發(fā)點非常好，我們希望可以把他們培養(yǎng)為真正的人才。
《首席人才官》：對培訓生本人來說，他們今后的發(fā)展主要圍繞在中國本土。
不是僅僅為中國，ABB全球也有這樣的項目，這些人也有到中國來，中國的管理培訓生也有出去的，之所以叫中國的管理培訓生，只是說這是由我們在這里進行主導，但是我們把他看成是ABB的資源。ABB在中國的所有資源都不是說僅僅是中國的，而是ABB全球的資源。所以當一個人才真正優(yōu)秀的時候，國界在一個公司的運作里應該是模糊的。
《首席人才官》：這個項目有共計3次輪崗，每次長達6個月，這樣設計的初衷是什么？
輪崗是因為我們的3種需求，第一是業(yè)務的需要，我們在各個領域，不管是傳播、財務、人力資源，還是生產、經營、銷售、研發(fā)，各個領域都需要人；第二，培養(yǎng)人是一個長期的過程，我們要想辦法培養(yǎng)人，盡可能縮短這個培養(yǎng)的速度。在輪崗的過程中，可以使他在較短的時間內涉及到不同的職能，使他發(fā)展的速度能夠更快一些；第三，學生剛畢業(yè)，一般對業(yè)務的了解很欠缺，我們用這樣一種辦法使他的職業(yè)能力能夠快速提升。
《首席人才官》：在采訪中，于波說自己在第一個崗位時，負責人對他很滿意，自己也希望留下來，但公司經過討論，依然讓他繼續(xù)輪崗，為什么一定要嚴格遵守這個流程？
現在的作法和流程是否需要改進，也許值得我們進一步探討。但是輪崗的設計是為了滿足3方面的需要，通過實踐，我們也認為這樣的方式更好一些，公司是為他的職業(yè)發(fā)展考慮。一般來說，學生的經歷、經驗還是太局限，他可能碰到一個點就覺得這是我喜歡的，但并不知道天地有多大。剛走出校門的時候，“寬”比“專”要更重要，基礎越寬，將來發(fā)展的可塑性越寬。我們希望他們可以走出去看到整個天地，以后如果你想回來的話還是可以回來的，不是說輪崗結束以后，這個機會就會喪失。
《首席人才官》：在這樣的快速成長中，如何為他們創(chuàng)造富于挑戰(zhàn)的環(huán)境？
這是雙向的，不是某一方付出，另外的一方接受，公司和個人兩方面都需要創(chuàng)造挑戰(zhàn)。培訓生今后發(fā)展的方向要自己決定。比如有培訓生表示，當他走到某一站的時候，工作完全插不進去，不知道業(yè)務的工作方式，沒有做過類似工作，業(yè)務部門也不敢給培訓生安排工作，所以很可能開始就要坐冷板凳。這個時候，管理培訓生會抱怨公司沒給他安排好。但我們希望他們自己要沖出一條路，因為在世界上，沒有任何一個地方能把一切給你安排好，否則培訓生不會成為真正的經理人。我很高興的看到，他們每個人都能闖出來。
同時公司要給培訓生搭建平臺，對他們的工作和生活給出政策支持，看到哪些公司或者部門有這樣的工作需要，我們也會給培訓生做匹配。
《首席人才官》：公司如何做好人才和業(yè)務部門之間的連接，公司的設計思路是什么？
所謂的設計，就是要匹配。比如說某個員工離開了他的崗位要去做另外一件事情，我們可以安排培訓生去頂替6個月；也有可能是一個大項目，讓培訓生參與到項目里；或者只是一個正常運作的狀態(tài)，給他們分配一些任務，這都有可能。不過今年，我們希望直線經理、各個企業(yè)的老總能來“賣”他們自己的空缺職務，告訴HR，他們在業(yè)務上給培訓生提供的機會是什么，是否富于挑戰(zhàn)性，是否切合培訓生的興趣。我們希望企業(yè)的管理人員不僅支持管理培訓生項目，而且要更直接的參與其中，使這種匹配做得更好。
《首席人才官》：安排管理培訓生是否是HR的一廂情愿，在和業(yè)務部門溝通的過程中，經常出現的問題是什么？業(yè)務部門會不會有被迫的感覺？
現在ABB的趨勢是，搶人的業(yè)務部門太多。如果一個部門曾經有過管理培訓生，而且過去做得很成功，下一屆培訓生的去向是不需要HR來推動的，否則，如果某位培訓生做的不夠出色，職業(yè)經理就會在下一次安排時比較抵觸。這也是為什么我們告訴管理培訓生，他們每個人都是這個項目的大使，做得好壞與否，會影響到后來者，項目本身已經賦予了他們榮譽感和責任感。ABB中國現在有20多個企業(yè)，1.5萬名員工，而今年才招了6個管理培訓生，我們希望更多的總經理們直接看到這些人才的價值。
《首席人才官》：業(yè)務部門需要給管理培訓生支持和培訓，但是培訓生6個月以后就離開了，業(yè)務經理怎樣能做到心甘情愿的付出？
我接觸了一些職業(yè)經理人，他們還是非常認同的。一旦認同了，他每次都會主動提出用人需求。我們也有數據可以證實，去年有6個新來的培訓生，當HR發(fā)出信息后，我們收到20多個業(yè)務部門的需求。業(yè)務負責人在培訓生上的付出確實會比直接招聘一個有經驗的人要多，但為什么大家這樣搶呢？一方面是我們招到的人素質比較高，他進來以后，雖然不完全理解業(yè)務，但是他有他的想法和做法，可以推動一些改變，直線經理還是看重這一點的。雖然這個人6個月后離開了，但是如果你想要，還有下一屆的人可以來，這也是為什么我說要“賣”，如果業(yè)務那里真的有非常具有挑戰(zhàn)性的職位，可以自己來告訴我們HR.
《首席人才官》：對培訓生來說，6個月的輪崗會讓人充滿激情，但最終定崗后，隨著時間的增長，會使人產生倦怠，ABB怎么持續(xù)保持他們的興奮狀態(tài)？
3站的輪崗，確實新奇又興奮。一旦新的工作定下來了，就要在一個位置上真正深入的去做事情。這種變化培訓生和公司都要付出努力。公司要讓他們知道，管理培訓生不能認為自己今后的工作總是蹦蹦跳跳的，總是在變，實際上沒有真正得到經驗和教訓，一定要沉下心來做一件事情，有頭有尾，如果兩到三年在某一個職務上做下來，并且做出成績。從培訓生的角度看，當學生的時候每個學期都有不同的課程、不同的老師，到ABB后又是連續(xù)3次6個月的輪崗，突然在一個位置上工作兩年，會有一個適應的過程，這需要我們的管理培訓生真正具有堅韌的精神，同時也需要讓他們知道怎樣才能夠顯示自己超眾的才華，只有這樣才可以在公司擁有更大的發(fā)展。
《首席人才官》：中國人“官本位”的思想很嚴重，大家都把做領導看作工作的最終追求。管理培訓生的升遷相對要快一些，公司對老員工的激勵怎么體現？
任何一個國家或者公司都會出現這樣的情況。公司把某群人看作精英，其他的員工怎么辦？但我們清醒的認識到，ABB如果沒有1.5萬名員工，只有這6個或者這幾十個人的話，是絕對不可能的。在這個過程中，我們有更為普遍的政策和做法。公司有升遷的政策，每年做業(yè)績評估、后備梯隊的建設，所以當一個員工真正優(yōu)秀的時候，不見得非管理培訓生的員工比管理培訓生發(fā)展慢。只不過我們給管理培訓生一個快速起跳的平臺。少數的管理培訓生有可能覺得自己有些特殊性，這樣會引起周邊人的想法。但是我們在選人的過程中就會選擇有“平衡的自知之明”的人，所以這也可以衡量我們選人的成敗。
《首席人才官》：在今年的管理培訓生畢業(yè)大會上，你看到現在的培訓生特質和以往是否有不同？
我覺得非常受鼓舞。這些員工很年輕，他們有想法，也敢于表達，有 “80后”的優(yōu)秀特質。我們的招聘非常嚴格，最近一屆選拔中，總共提交3300份簡歷，公司初篩到250人左右，之后在評估中心再降到150人，再從中選擇20人，最后通過小組面試到6人。記得在2 0人的面試時，有個學生非常優(yōu)秀，我當時就表示，如果這個人公司不需要，我自己會把他介紹給其他公司。
《首席人才官》：這位候選人的優(yōu)秀之處體現在哪里？ABB的選人標準是什么？
管理培訓生大多經歷的是傳統(tǒng)教育，很少有人有工作經驗，但是我們要挖掘他在學生時代就具備的素質。我們會觀察他是否有鉆研精神，遇到難題如何解決。另外，他們要有平衡的自知之明，知道自己的優(yōu)勢和劣勢，人要自知，否則在職業(yè)生涯中會經歷痛苦。同時，他們要有強烈的好奇心，這是支持他持續(xù)學習的關鍵。最后，他們需要有良好的溝通能力和領導能力。所以我們在選人的過程中，不會只看分數和學校背景，而是看人的潛質。
《首席人才官》：在培訓生最為困惑的時候，公司給出的支持是什么？
公司有高層管理人員做培訓生的導師，他可以打電話或者和導師面談，征求他們的建議。這個導師不一定是他的直線經理，也很可能是在另外一個城市。同時培訓生走到每一站的時候，當地還有一個輔導員真正指導他的工作。我覺得最好的做法是，導師和輔導員并不幫他去解決問
題。有時管理培訓生可能會有一些想法，公司是不是應該多給我支持？但實際上這種支持有的時候不是好事。管理培訓生從學校到職場，這個跨度是非常大的，這也是在我們選人的時候要設法考察判斷的，這個人自己能不能闖出來。
[我們都是培訓生]
是什么讓我選擇作HR？
Q：你自己是管理培訓生，現在負責管理培訓生的招聘工作。你為什么會有這樣的選擇？
A：定崗時公司給每個人有很大的自由度，我可以根據自己的興趣進行選擇，我自己對HR很感興趣，公司恰好有機會。
Q：你是自動化專業(yè)的碩士，選擇放棄專業(yè)的原因是什么？
A： 畢業(yè)的時候我還是非常執(zhí)著在工科領域的，是這個培訓生項目讓我做出了改變。最早在面試ABB時，面試我的HR負責人非常幽默，面試的氣氛也很好，這些都給我留下了深刻的印象，也讓我對HR產生了興趣。
Q：上任后對項目是否有所革新？
A：公司制度已經非常成熟，目前看來，沒有感到必須進行革新，但是工作總會有需要改進的地方，我們會匯總一些意見，把細節(jié)做到更好。
Q： 你定崗的時間不長，現在做這個職位，感覺到經驗對工作的影響嗎？
A：對這個職位的要求是3～5年的HR工作經驗、3年以上的主管經驗。我最初看這個職位描述時，還以為肯定沒有機會，但是HR負責人鼓勵我進行嘗試，他也問了一些很細節(jié)的問題，我相信當時的回答，對他們來說肯定不是一個很完美的答案，但是公司愿意給我機會。
Q： 公司為什么會給你機會？管理培訓生本身是否會給你加分？
A： 他們看到的是我對這個行業(yè)的興趣。我的直線經理經驗特別豐富，也是很開放的人，他會很好的指導我，公司也有很多人可以幫助我。管理培訓生本身不會給我加分，公司更看重的是個人能力。
Q：在你之后，有沒有發(fā)現管理培訓生的素質變化？
A：從風格上，我覺得很一致，但是新的培訓生比我們更活躍。ABB所做的行業(yè)是講求持續(xù)發(fā)展的，所以員工的心態(tài)相對會很平和，做事更扎實。即便是培訓生也是一步步走來的，而不是進入公司就有“撐竿跳”。
導師讓我不在迷茫
Q：高級別的領導會非常忙，在18個月里，你們見面幾次？
A：這是雙方面的事情，和導師的性格以及工作性質有關系。我的導師是西安一家公司的總經理，而我第一站輪崗就在西安，我們面對面的有3次交流，之后也會有電話聯(lián)絡。
Q：對你的幫助體現在哪？
A：我和導師的溝通更多是宏觀的職業(yè)發(fā)展和人生規(guī)劃。他在我的一些重大選擇方向上都有非常有建設性的建議。起初我只是想做一個職業(yè)經理人，但是具體怎么做比較迷茫。我3站的整個規(guī)劃都和導師的建議有關。他對整個公司的理解非常透徹，他認為主要的業(yè)務部門、決策部門都要走一下，而且最好從生產開始，再去接觸重要的供應商和ABB的客戶。這是我一生中非常寶貴的財富。
Q：進入ABB后經歷的挑戰(zhàn)是什么？
A：開始在西安的時候，我相對進入角色稍慢一些，業(yè)務經理給我的任務讓我感覺一頭霧水。幸好有導師、同事，我有困惑的時候就去找他們。
Q：業(yè)務部門對你的期望如何，你在和他們溝通中，感受到他們對管理培訓生怎么看？
A：幸運的是，以往的培訓生都做的非常優(yōu)秀，他們在不斷滿足，甚至超越了這些經理人和員工的期望值，這樣項目就進入了一個非常好的良性循環(huán)。
Q：這一年半中你的最大改變是什么？
A：更成熟了。在經歷過迷茫后，這種收獲是巨大的。我可以和ABB最出色的人一起工作、學習，可以到不同的城市，不同的行業(yè)，我覺得最大的收獲是了解自己，找到興趣所在，并且把興趣和工作結合起來，這是非常幸福的。
Q：你認為18個月的培訓時間長度合適嗎？
A：最初進來的時候，我們覺得每站
6個月似乎有點短�，F在我認為這非常合理的。我在第一站就遇到了客戶經理的職位空缺，我當時的心態(tài)很急，認為這個機會很難得，當時的老板也希望我可以留下來。但我們的培訓生政策是不允許的，當我和HR負責人溝通時，他說，我的心態(tài)是不對的，這個職位也許短期看來是好的，但一定不利于我的長期職業(yè)發(fā)展，通過之后的輪崗，現在回頭看，很感謝HR當時的提醒。
深入實踐才有發(fā)展
Q：公司給出的定崗建議有哪些？
A：可能有些項目的崗位安排，公司會從他的角度給出規(guī)劃，但我們每個人都可以有自己的選擇。導師也會根據每個人的興趣，給你一些建議，看你適合在什么樣的職位。
Q：你定崗的時間比較久了，對管理的認識有哪些變化？
A：大家一開始覺得來了以后就可以當經理人，但其實公司并不是直接讓我們來承擔經理的角色。而是讓你真實地深入到業(yè)務中，然后自己去理解到底這當中有哪些是真正的管理。
Q：在輪崗時，你能給業(yè)務提供的幫助是什么？
A：比如我第二站在廈門時，做和生產相關的業(yè)務，當時業(yè)務發(fā)展很快，突出的問題是生產線安排的非常飽和。我便弄了一個管理小程序，讓大家用這個工具來協(xié)調。當時一線經理很愿意接觸我們的新點子，會和我討論、分析，并愿意去嘗試，雖然也許這并不成熟�，F在定崗后，我意識到，必須要真正泡在生產線上， 花時間去了解細節(jié)， 協(xié)調更多資源，管理并不是體現在P P T里西，而是真的要去了解人的想法，了解公司的一些問題在哪兒、困難在哪兒，然后去想一些解決辦法。
Q：你跨越了5個部門，獲得了什么管理知識？公司給出的幫助是什么？
A：每個部門有每個部門的特點。在某個部門待過，就會在這一方面得到快速的鍛煉。但做事更需要的是專心，當你低下頭看你現在做的事情，會發(fā)現還有很多需要去探索，眼前這些東西已經足夠你從中吸收營養(yǎng)了。我會發(fā)現公司給的機會和自己成長的曲線是很扎實的。
Q：管理培訓生項目讓或得到的成長是什么？
A：人的成長就是在困難當中，我在管理中會經歷一些心理的波峰、波谷。最重要的，也是這個項目給大家?guī)淼暮锰�，是讓人有更多理性，學會用客觀的心態(tài)去看待工作，而不是隨便放棄。
