案例探討：某省出版社績效薪酬改革案例
來源：育路教育網(wǎng)發(fā)布時間：2011-01-19
一、案例背景
某出版社是一家地方高校出版社。現(xiàn)有在職員工330余人，其中大學(xué)本科學(xué)歷以上人員占70%，中級以上職稱人員占1/3.有市場營銷中心、出版部、儲運(yùn)部、社辦公室、總編室、財(cái)務(wù)部、人力資源部、版權(quán)管理部、投資合作部、信息中心、美編室、質(zhì)檢與終審室、校對科等十幾個部門，其中編輯部門設(shè)有經(jīng)濟(jì)管理、法律、文史哲、典籍與文化等四個事業(yè)部。
二、現(xiàn)狀及存在問題
該出版社從2000年便開始改革，在原事業(yè)單位的基礎(chǔ)上進(jìn)行局部的基本工資和對應(yīng)津貼的調(diào)整，建立起了績效薪酬體系，該體系曾對提高出版社職工的工作熱情和積極性、促進(jìn)出版社的發(fā)展起到了非常重大的作用。但是，隨著該體系的運(yùn)行，一系列問題也隨之而產(chǎn)生。
（一）片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視了社會效益
由于該出版社在績效薪酬體系設(shè)計(jì)時，對成本、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)過于關(guān)注，沒有與出版社的發(fā)展戰(zhàn)略和作為文化產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特性相聯(lián)系，造成短期逐利行為，使得出版社的應(yīng)急效益和社會效益矛盾激化。
�。ǘ┻^于注重身份的差別待遇
出版社員工身份大體分兩類，即事業(yè)編制和企業(yè)編制職工，薪酬多數(shù)不統(tǒng)一，有些差距較大，一方面打擊了年輕員工工作的積極性，另一方面也影響了優(yōu)秀人才的引進(jìn)。
（三）考核指標(biāo)不科學(xué)、不合理
1、關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置過多且個別指標(biāo)過高
如編輯績效考核指標(biāo)設(shè)置非常復(fù)雜，既有書稿性質(zhì)、字?jǐn)?shù)、版式方面的，又有質(zhì)量、速度、效率方面的，還有編輯工作服務(wù)、協(xié)調(diào)、執(zhí)行等方面的。在設(shè)置過多考核指標(biāo)的同時，還有些指標(biāo)設(shè)置過高。如對編輯創(chuàng)利指標(biāo)設(shè)置過高，直接導(dǎo)致編輯工作的價值取向向商品價值傾斜，帶來過度追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視社會效益，過分注重銷售數(shù)量而忽視品牌建設(shè)，注重短期收益而忽視長遠(yuǎn)利益等問題。
2、指標(biāo)量化程度不適宜
如為了爭奪作者資源，將編輯對作者的服務(wù)質(zhì)量也進(jìn)行量化和考核，雖然這在一定程度上有利于提高編輯對作者的服務(wù)質(zhì)量，但更容易導(dǎo)致編輯降低對作者作品質(zhì)量的要求。相反，一些重要指標(biāo)的量化程度卻不夠，如編輯經(jīng)過多年努力形成的圖書品牌、作者資源等沒有被納入考核體系，會使編輯只注重短效產(chǎn)品的開發(fā)，不利于出版社的長遠(yuǎn)發(fā)展。
�。ㄋ模┛己伺c激勵機(jī)制脫節(jié)
目前管理部門考核缺乏或流于形式，考核結(jié)果基本沒有得到應(yīng)用，而編輯、出版、發(fā)行人員的產(chǎn)值考核結(jié)果僅僅與其季度獎金有關(guān)，屬于短期激勵和約束。由于考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用，或者只應(yīng)用在短期獎金上，沒有將考核結(jié)果與薪酬福利、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等長期激勵約束機(jī)制充分聯(lián)系起來，因此目前的考核牽引作用不大，沒有將績效提升壓力有效傳導(dǎo)到各類員工身上。
三、績效改革方案
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1、績效指標(biāo)與出版社的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，兼顧短期業(yè)績和長期發(fā)展；
2、有效促進(jìn)出版社擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，降低成本，提高收益；
3、引導(dǎo)員工提高專業(yè)技術(shù)水平，提高員工的工作積極性 .
（二）績效管理組織機(jī)構(gòu)
企業(yè)沒有搭建好績效管理的組織保障，更多的認(rèn)為是績效管理部門的事情，直線部門參與度、積極性不足，影響了績效管理的效果。
�。ㄈ┛冃е笜�(biāo)設(shè)定
友泰咨詢UTC根據(jù)出版社的發(fā)展要求，平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會效益、平衡不同層級組織和個人的發(fā)展，構(gòu)建出版社組織績效指標(biāo)、部門團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)和員工個人績效指標(biāo)三層績效指標(biāo)體系。
1、 出版社組織績效指標(biāo)庫的建立
出版社組織績效指標(biāo)從經(jīng)營、管理效率和團(tuán)隊(duì)建設(shè)三個維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。
2、部門績效指標(biāo)庫設(shè)計(jì)
部門從業(yè)務(wù)水平、經(jīng)營狀況和客戶評價三個維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。
3、員工個人績效指標(biāo)庫建立
�。ㄋ模� 績效管理運(yùn)行機(jī)制建立
績效管理是一個管理的循環(huán)過程，分為績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效評估與反饋、結(jié)果應(yīng)用及績效分析改進(jìn)五個步驟。
（五）績效改進(jìn)與績效反饋
�。�1）部門層面：通過績效改進(jìn)會議、月度運(yùn)營會議進(jìn)行反饋和改進(jìn)。
（2）個人層面：通過部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行面對面的溝通和輔導(dǎo)及績效結(jié)果的反饋。
四、績效與薪酬的銜接
通過對該出版社進(jìn)行崗位評價，結(jié)合國家規(guī)定和行業(yè)、地區(qū)薪酬水平，確定廣東某出版社薪酬標(biāo)準(zhǔn)，建立以崗位工資為基礎(chǔ)、兼顧績效的崗位績效工資制度。員工的薪酬結(jié)構(gòu)由四部分構(gòu)成，即固定薪酬、績效薪酬、加班薪酬、福利津貼。固定薪酬包括崗位工資和社齡工資；福利津貼包括保險、補(bǔ)貼、有薪假期及其他福利。為了細(xì)化管理，不同層級在固定與績效部分的比例設(shè)置、薪酬模式、績效薪酬發(fā)放周期都不相同，見下表：
五、績效薪酬改革的步驟
1、變革宣傳：在績效薪酬變革項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，進(jìn)行觀念導(dǎo)入，通過對改革的迫切性、國家的政策、行業(yè)發(fā)展要求等方面培訓(xùn)，強(qiáng)化員工對績效薪酬改革的認(rèn)識，擴(kuò)大變革的支持力量。
2、變革定位：提高出版社的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，追求品牌效應(yīng)和社會影響力。
3、制定核心方案：編輯、出版、發(fā)行人員是出版社的核心人力資源，是出版社創(chuàng)造社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的核心，因此編輯、出版人員和發(fā)行人員績效薪酬改革的成功與否是出版社實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)的關(guān)鍵。編輯、出版人員和發(fā)行人員的績效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。
4、實(shí)施方案：制定詳細(xì)的《薪酬管理體系改革實(shí)施細(xì)則》。
5、配套方案：在績效薪酬改革的過程中，涉及到的培訓(xùn)體系、任職資格體系等相關(guān)模塊的調(diào)整，保證新績效薪酬的順利實(shí)施。
6、局部試行：為了減少變革的風(fēng)險，本次改革決定由局部推向整體，首先把編輯部門經(jīng)濟(jì)管理事業(yè)部做為試點(diǎn)，先進(jìn)行績效管理的模擬實(shí)施，逐步推廣到整個編輯事業(yè)部。
7、方案調(diào)整：通過在編輯經(jīng)濟(jì)管理事業(yè)部和編輯部門的局部實(shí)施，發(fā)現(xiàn)了薪酬績效核心方案和實(shí)施方案中的問題，針對性的對整體方案進(jìn)行調(diào)整。
8、全面實(shí)施：在編輯經(jīng)濟(jì)管理事業(yè)部和編輯部門成功實(shí)施后，將調(diào)整后的方案推向全社。在實(shí)施程序上，采用先績效后薪酬，績效模擬實(shí)行三個月后，再與薪酬掛鉤。
六、改革的效果
通過友泰咨詢UTC的績效薪酬改革顧問，出版社基本實(shí)現(xiàn)了“同崗、同工、同酬”，有效地調(diào)動了員工工作的積極性。將績效與出版社的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，同時兼顧短期業(yè)績和長期發(fā)展，為出版社順利改制及后續(xù)發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。
