用“美式”方法培養(yǎng)人才
來源：網(wǎng)絡(luò)發(fā)布時(shí)間：2010-04-26
在美國(guó)工作、生活了二十幾年，徐曙光的行事風(fēng)格也更接近美式，但這樣的行為方式在日常管理中卻受到了重重阻力。
格林豪泰酒店管理集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO徐曙光早在80年代末便去了美國(guó)讀書，先后擔(dān)任過美國(guó)多家企業(yè)的總監(jiān)、CEO，1997年開始創(chuàng)業(yè)，在中美兩國(guó)擁有8家公司，尤其是在資本與房地產(chǎn)領(lǐng)域長(zhǎng)袖善舞。但相比中國(guó)的酒店企業(yè)，徐曙光創(chuàng)立的格林豪泰絕對(duì)是后來者。
2009年，格林豪泰國(guó)內(nèi)門店數(shù)量突破430家，2010年，徐曙光的目標(biāo)是將分店數(shù)量增至700家。正所謂“后來者居上”，盡管格林豪泰沒有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但憑借徐曙光多年國(guó)外經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他們很快就找到了經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
試水內(nèi)部人才培養(yǎng)
格林豪泰成立之初徐曙光并未直接插手格林豪泰的經(jīng)營(yíng)與管理，而是引入了職業(yè)經(jīng)理人。此間徐曙光通過調(diào)研和一些資料判斷出中國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店存有泡沫，“開店數(shù)量的多寡不能決定酒店成敗，人才才是這個(gè)行業(yè)的命脈”。于是，他提出將開店的速度慢下來，將人才的培養(yǎng)速度提上去。
的確，在經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域，高端經(jīng)理人“一將難求”，很多酒店為此開出了頗為豐厚的條件，獵才手段除了媒體廣告、現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)等常規(guī)方法外，有的甚至不惜高薪“挖角”。格林豪泰也不例外，在成立不到半年的時(shí)間里，徐曙光就從如家、漢庭、香格里拉等眾從酒店挖來一大批中高層管理人員，分別空降到各部門擔(dān)任總監(jiān)和部門經(jīng)理等職務(wù)。
但徐曙光同時(shí)又做著兩手準(zhǔn)備，他認(rèn)為從酒店業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，高薪聘請(qǐng)經(jīng)理人并不是明智的選擇，這樣只能提升人力成本，解決問題的辦法終究要回歸到培養(yǎng)內(nèi)部人才這條路上來。于是，在廣獵人才的同時(shí)他開始將更多的注意力放在了培養(yǎng)內(nèi)部高級(jí)管理人才上。
這一人才策略持續(xù)了差不多兩年左右的時(shí)間，事實(shí)證明效果并不好。在培養(yǎng)高管人才上受了挫折的徐曙光，決定把人才培養(yǎng)策略向中層管理者方面傾斜，因?yàn)轭愃频觊L(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、工程經(jīng)理、品牌經(jīng)理等關(guān)鍵崗位流動(dòng)性很高，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度卻極低，幾乎每半年就要換一次血。但這一次變革也沒能成功。
2007年以前，徐曙光同時(shí)兼任三家公司的CEO，其中有兩家公司在美國(guó)，他把大部分時(shí)間都用在了打理國(guó)外生意上，只有不到30%的時(shí)間花在格林豪泰。“問題就出在這里。因?yàn)榇罅康闹懈呒?jí)人才當(dāng)時(shí)都是從外部急匆匆聘請(qǐng)來的，并沒能建立起真正的管理體系，后來竟然還出現(xiàn)了高管學(xué)歷造假的事。”
從1997年創(chuàng)立第一家公司開始，徐曙光前后共創(chuàng)辦了8家公司，一直都做的順風(fēng)順?biāo)?ldquo;最棘手、最富挑戰(zhàn)性的便是格林豪泰。”徐曙光把格林豪泰的問題歸咎于人才上，只要一有空，他便會(huì)和高管們一起探討如何培養(yǎng)更多的后備人才。
2 0 0 7年，徐曙光親自出任格林豪泰酒店CEO，并把大部分時(shí)間花在管理格林豪泰上。“現(xiàn)在我最頭疼的是，除了我親手帶出來的那批中高層管理人員外，如何滲透到基層，培養(yǎng)出更多的酒店人才。”
美式管理行不行得通？
近10年，經(jīng)濟(jì)型酒店在國(guó)內(nèi)如雨后春筍般出現(xiàn)，諸如7天、如家等經(jīng)濟(jì)型酒店都在2008年前后上市。格林豪泰要面對(duì)的對(duì)手無論在規(guī)模，還是資本方面，顯然要比自己強(qiáng)大。但徐曙光認(rèn)為上市的經(jīng)濟(jì)型酒店未必就強(qiáng)大，“企業(yè)的發(fā)展過程就像建房子，建一幢好房子打地基可能就需要3年時(shí)間，雖然開始的時(shí)候會(huì)比較慢，但受用終身。”
徐曙光認(rèn)為人才與管理正是企業(yè)的“地基”，在他看來，經(jīng)濟(jì)型酒店在硬件方面容易復(fù)制，但在服務(wù)質(zhì)量、人才培養(yǎng)和管理模式上很難復(fù)制。“而格林豪泰在后三項(xiàng)做的還算超前。”
在美國(guó)工作、生活了二十幾年，徐曙光的行事風(fēng)格也更接近美式。但這樣的行為方式在日常管理中感受到了重重阻力，“比如很簡(jiǎn)單的一件事，結(jié)果在溝通過程中變得異常復(fù)雜，中國(guó)人講究面子，而我更喜歡凡事單刀直入。”
不但管理方面是這樣， 在其它方面更是如此。按照徐的思維，發(fā)生在年的“格攜事件”如果按照美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)的話，攜程就是壟斷了，要是在美國(guó)早被治理了。我不明白他們?yōu)槭裁床徽境鰜�，我不是很明白。一個(gè)國(guó)家的法律環(huán)境是靠眾人團(tuán)結(jié)起來才能維護(hù)好。
通過這件事也讓徐曙光開始重新思考美國(guó)式的管理在中國(guó)到底適不適用。
“我覺得很多歐美的模式是經(jīng)過若干年提煉才成形的，他們也經(jīng)過了爾虞我詐、內(nèi)部交易等過程，之后在立法、環(huán)境，還有人的整個(gè)文化層次方面都進(jìn)行培訓(xùn)、提高，在這個(gè)基礎(chǔ)上衍生出來一部分管理方式、方法、思想，慢慢在中國(guó)也會(huì)過渡到這方面去。我現(xiàn)在用這種方式管理企業(yè)只能說有些超前。”
渾水難養(yǎng)大魚
這樣的經(jīng)歷久了，徐曙光開始覺得在中國(guó)用美國(guó)的思維方法做事太累，也比較煩。他始終覺得美國(guó)人在情、理、法方面的結(jié)合是值得亞洲人借鑒的，他“希望用好的行為習(xí)慣去影響員工，讓他們從理念、職業(yè)道德、職業(yè)能力上得到提高”。
2 0 0 7年，格林豪泰成立了管理學(xué)院，設(shè)有酒店服務(wù)技能培訓(xùn)，酒店值班訓(xùn)練等內(nèi)容，為旗下各酒店培養(yǎng)、輸送專業(yè)管理人員。徐曙光想用這種辦法來漸漸改變行業(yè)的人才窘境。
格林豪泰還建立了內(nèi)部ERP系統(tǒng)，一改以往管理混亂的局面，各部門需按時(shí)上傳日常工作的更新，各分店需及時(shí)報(bào)告分店的消耗、客源結(jié)構(gòu)分析、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)等信息。此外，徐曙光規(guī)定每周二召開酒店運(yùn)營(yíng)大會(huì)，對(duì)做得好的部門或分店在公司內(nèi)部郵件表揚(yáng)，表現(xiàn)差的通報(bào)批評(píng)。
但不是所有的員工都接受這樣的管理方式。“有的員工習(xí)慣了松散的工作習(xí)慣，當(dāng)你去監(jiān)督、指導(dǎo)他如何做事時(shí)，他便會(huì)擺出一副‘用人不疑，疑人不用’的態(tài)度。”
難以接受徐曙光“美式管理”的人陸續(xù)走掉了，對(duì)于留下的人，徐曙光仍在堅(jiān)持他的管理方式，“不管他喜不喜歡，我都會(huì)堅(jiān)持這樣的管理風(fēng)格”。
中國(guó)的經(jīng)理人大多都深諳“ 水至清則無魚”之道，但徐曙光完全不認(rèn)可這個(gè)道理“如果大家完全置于公平、合理、透明的環(huán)境里，他會(huì)把更多精力放在自己的價(jià)值貢獻(xiàn)上，但現(xiàn)在非要讓他糊里糊涂貪小便宜，這是什么邏輯？”
在徐曙光看來， “ 渾水只能養(yǎng)泥鰍。”
“最困難的時(shí)期已經(jīng)過去了。”徐曙光說，現(xiàn)在格林豪泰高管團(tuán)隊(duì)逐漸接受了他的美式管理風(fēng)格，公司上下也都認(rèn)識(shí)到高流動(dòng)下的人才對(duì)酒店業(yè)意味著什么。
