2012人力資源師考試：人力資源管理師復習資料(一)
來源：育路教育網(wǎng)發(fā)布時間：2012-04-21
長期從事實際管理工作的一線經理如是說：“企業(yè)和其他任何組織一樣，不可避免地包含許多政治因素，因此哪些負責對員工的績效進行考核的主管人員很可能不愿意提供員工負面的績效信息，而是更愿意設法激勵他們以后更加努力工作。其實，這種情況下產生的績效信息不客觀和不精確可以使企業(yè)的績效體系具有更大的靈活性，在一定的程度上也變得有價值，這也是‘難得胡涂’在員工績效考核中的積極作用。”從通常意義上講，不客觀和不精確是績效考核中的大忌，極易導致績效考核中的個人偏見的產生，尤為嚴重的是，員工可以無需努力做好工作，只要經營好自己的上司就萬事大吉了。這無疑會進一步誘發(fā)組織中的“政治活動”(即下級只把心思放在任何討好上司)的猖獗，那么，這段話中所謂的積極意義是指的哪些方面，與我們從通常意義上而進行的評價是否有矛盾和沖突?
案例分析題：
案例1：
韓國某企業(yè)集團是世界上著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構，其業(yè)務范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學、金融和汽車等領域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產和銷售公司，由于各個公司投產的時間都不長，因此內部管理制度的建設還不完善，因此在績效考核中采用了設計和實施相對都比較簡單的強制頒評價方法對員工進行績效考核。更公司的生產人員和管理人員都是每個月進行一次績效考核，考核的對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產生的原因，于是他們請了北京的一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核系統(tǒng)進行診斷和改進。
咨詢公司的調查人員在實驗性的調查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，其中A代表最高水平，E得到A等評價，20%的員工得到B等評價，4%—5%得到D等或E等評價，余下的大多數(shù)員工得到C等評價。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績效占40%—50%，遵紀守法和其他方面的權重是20%—30%。被調查的員工認為績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工遇負責評價工作的主觀的人際關系的影響，使評價結果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且，評價的對象強調員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(A或者B)，而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負責銷售的產品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己能力和努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。
問題：請針對該案例并結合自己實際工作的經驗與體會撰寫一份績效考核方案與一份績效管理戰(zhàn)略。
案例2:
Sweetwater State University秘書人員的工作績效評價
羅伯新近被任命為Sweetwater州立大學的行政事務副校長,上任伊始他就面臨著嚴重的問題.三周前,他的老板即校長就告訴他,他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng).該�？冃гu價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結果與年底的工資晉升聯(lián)系在一起.但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性.這主要與評價工具有關，即用的是圖尺度評價方法.管理者經常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”，而這樣做的結果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。
但是目前學校的預算已經不具備在下一個年度再為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，不對于每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠對原有的工作績效評價系統(tǒng)進行重新審察。10月羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)了一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半的人評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制——管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)去找更賺錢的工作;秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。
羅伯在此情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家，來討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入了困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對手下進行監(jiān)督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種工作績效評價方法的弊端在第一年年末就已經變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀也即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效一律定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。
