09年人力資源管理師招聘與配置模擬試題及答案
來源：網(wǎng)絡(luò)發(fā)布時(shí)間：2009-12-28
(五)案例分析題
1.根據(jù)面試評(píng)價(jià)表答題。
面試評(píng)價(jià)表
根據(jù)上表請(qǐng)回答：
(1)素質(zhì)測(cè)評(píng)的三要素是什么?
(2)從素質(zhì)測(cè)評(píng)的量化形式來看，請(qǐng)指出該表屬于哪一種量化形式(一次量化還是二次量化)，并作出說明。
(3)該表格是否運(yùn)用了當(dāng)量量化?當(dāng)量量化適用于什么情況?
答：
(1)素質(zhì)測(cè)評(píng)的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記。
所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，考試/大常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達(dá)能力”“知識(shí)面與文化修養(yǎng)”和“對(duì)應(yīng)聘崗位的認(rèn)知”。
所謂標(biāo)度，即對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對(duì)素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%”“20%”“25%”。
所謂標(biāo)記，即對(duì)應(yīng)于不同標(biāo)度(范圍、強(qiáng)度和頻率)的符號(hào)表示，通常用字母(A，B，C等)、漢字(甲，乙，丙等)或數(shù)字(1，2，3等)來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。
(2)該表屬于二次量化。二次量化即指對(duì)素質(zhì)測(cè)評(píng)的對(duì)象進(jìn)行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個(gè)指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對(duì)每個(gè)指標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化;然后請(qǐng)對(duì)被測(cè)者的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分，這是對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。
(3)是運(yùn)用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對(duì)象如何綜合的問題下，考試/大即不同質(zhì)的素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對(duì)它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個(gè)應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對(duì)象，很難直接比較，所以需要通過各項(xiàng)指標(biāo)的縱向加權(quán)，進(jìn)行量化，就是當(dāng)量量化。
2.某一公司總裁李先生，8個(gè)月前親手將負(fù)責(zé)公司內(nèi)部管理的林浩提拔到副總裁的位置。再過3年李先生就要退休了，他覺得那時(shí)候林浩就可以獨(dú)當(dāng)一面了，他對(duì)林感到很滿意。為了讓業(yè)內(nèi)人士盡快了解和熟悉林浩，李先生帶他到各種社交場(chǎng)合�？墒牵藗儗�(duì)李先生顯示出很尊重，而對(duì)林浩似乎很冷淡，林常常覺得心里不平衡。他認(rèn)為自己干得比李總裁更加辛苦。如果他當(dāng)上總裁，就可以扭轉(zhuǎn)這種局面。因此.有一天從一次業(yè)內(nèi)聚會(huì)回來以后，林浩找到李先生，下面是他們的對(duì)話：
林浩：“小時(shí)候，我很希望自己成為一名舵手.希望自己能夠早日實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想�！�
李先生：“請(qǐng)問你希望在什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)呢?”
林浩：“現(xiàn)在。”
李先生：“現(xiàn)在’是什么概念?3年以后我就退休了。”
林浩：“現(xiàn)在就是立刻，3個(gè)月以內(nèi).而不是3年�！�
李先生：“你如此迫切，讓我想想吧�！�
李先生不愿意失去一個(gè)自己精心培養(yǎng)多年的公司領(lǐng)導(dǎo)，又因?yàn)楣鹃L(zhǎng)期授權(quán)給林浩，現(xiàn)在收回也非常困難。李先生最后決定提前退休。
一年后，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，瀕臨破產(chǎn)。
根據(jù)以上案例，請(qǐng)回答：
(1)李先生在用人、識(shí)人上發(fā)生了什么失誤?
(2)你從林浩的言行中可以看出他存在怎樣的問題?
答：
(1)李先生在用人、識(shí)人上發(fā)生了如下失誤：
�、倮钕壬鷮�(duì)林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他;
�、谶^早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期。
可見李先生沒有做到知人善任。
(2)林浩存在的問題如下：
①林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場(chǎng)合得不到理想的尊重�？荚�/大而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認(rèn)為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識(shí)。
②林浩的情緒控制能力也不強(qiáng)，某次聚會(huì)被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。
�、哿趾茖�(duì)自己認(rèn)識(shí)不客觀，認(rèn)為自己比總裁的貢獻(xiàn)更大，他的心態(tài)是有問題的。他不能認(rèn)識(shí)到李先生是一個(gè)好總裁，對(duì)自己的能力估計(jì)過高。
④林浩缺乏感恩之心，對(duì)李先生恩將仇報(bào)、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。
1.根據(jù)面試評(píng)價(jià)表答題。
序號(hào) | 評(píng)價(jià)指標(biāo) | 權(quán)重（%） | 單項(xiàng)得分 |
A | 衣著得體與行為舉止 | 15 | |
B | 語高組織與表達(dá)能力 | 25 | |
C | 知識(shí)面與文化修養(yǎng) | 15 | |
D | 對(duì)應(yīng)聘崗位的認(rèn)知 | 20 | |
E | 加權(quán)平均分 | 25 |
根據(jù)上表請(qǐng)回答：
(1)素質(zhì)測(cè)評(píng)的三要素是什么?
(2)從素質(zhì)測(cè)評(píng)的量化形式來看，請(qǐng)指出該表屬于哪一種量化形式(一次量化還是二次量化)，并作出說明。
(3)該表格是否運(yùn)用了當(dāng)量量化?當(dāng)量量化適用于什么情況?
答：
(1)素質(zhì)測(cè)評(píng)的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記。
所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，考試/大常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達(dá)能力”“知識(shí)面與文化修養(yǎng)”和“對(duì)應(yīng)聘崗位的認(rèn)知”。
所謂標(biāo)度，即對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對(duì)素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%”“20%”“25%”。
所謂標(biāo)記，即對(duì)應(yīng)于不同標(biāo)度(范圍、強(qiáng)度和頻率)的符號(hào)表示，通常用字母(A，B，C等)、漢字(甲，乙，丙等)或數(shù)字(1，2，3等)來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。
(2)該表屬于二次量化。二次量化即指對(duì)素質(zhì)測(cè)評(píng)的對(duì)象進(jìn)行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個(gè)指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對(duì)每個(gè)指標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化;然后請(qǐng)對(duì)被測(cè)者的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分，這是對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。
(3)是運(yùn)用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對(duì)象如何綜合的問題下，考試/大即不同質(zhì)的素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對(duì)它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個(gè)應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對(duì)象，很難直接比較，所以需要通過各項(xiàng)指標(biāo)的縱向加權(quán)，進(jìn)行量化，就是當(dāng)量量化。
2.某一公司總裁李先生，8個(gè)月前親手將負(fù)責(zé)公司內(nèi)部管理的林浩提拔到副總裁的位置。再過3年李先生就要退休了，他覺得那時(shí)候林浩就可以獨(dú)當(dāng)一面了，他對(duì)林感到很滿意。為了讓業(yè)內(nèi)人士盡快了解和熟悉林浩，李先生帶他到各種社交場(chǎng)合�？墒牵藗儗�(duì)李先生顯示出很尊重，而對(duì)林浩似乎很冷淡，林常常覺得心里不平衡。他認(rèn)為自己干得比李總裁更加辛苦。如果他當(dāng)上總裁，就可以扭轉(zhuǎn)這種局面。因此.有一天從一次業(yè)內(nèi)聚會(huì)回來以后，林浩找到李先生，下面是他們的對(duì)話：
林浩：“小時(shí)候，我很希望自己成為一名舵手.希望自己能夠早日實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想�！�
李先生：“請(qǐng)問你希望在什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)呢?”
林浩：“現(xiàn)在。”
李先生：“現(xiàn)在’是什么概念?3年以后我就退休了。”
林浩：“現(xiàn)在就是立刻，3個(gè)月以內(nèi).而不是3年�！�
李先生：“你如此迫切，讓我想想吧�！�
李先生不愿意失去一個(gè)自己精心培養(yǎng)多年的公司領(lǐng)導(dǎo)，又因?yàn)楣鹃L(zhǎng)期授權(quán)給林浩，現(xiàn)在收回也非常困難。李先生最后決定提前退休。
一年后，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，瀕臨破產(chǎn)。
根據(jù)以上案例，請(qǐng)回答：
(1)李先生在用人、識(shí)人上發(fā)生了什么失誤?
(2)你從林浩的言行中可以看出他存在怎樣的問題?
答：
(1)李先生在用人、識(shí)人上發(fā)生了如下失誤：
�、倮钕壬鷮�(duì)林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他;
�、谶^早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期。
可見李先生沒有做到知人善任。
(2)林浩存在的問題如下：
①林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場(chǎng)合得不到理想的尊重�？荚�/大而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認(rèn)為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識(shí)。
②林浩的情緒控制能力也不強(qiáng)，某次聚會(huì)被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。
�、哿趾茖�(duì)自己認(rèn)識(shí)不客觀，認(rèn)為自己比總裁的貢獻(xiàn)更大，他的心態(tài)是有問題的。他不能認(rèn)識(shí)到李先生是一個(gè)好總裁，對(duì)自己的能力估計(jì)過高。
④林浩缺乏感恩之心，對(duì)李先生恩將仇報(bào)、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。
【糾錯(cuò)】
