2012年人力資源管理師案例分析典型例題10
來源：育路教育網(wǎng)發(fā)布時間：2012-02-11
“家文化”為根基的激勵措施在一個“家國天下”依次排序的國度，面對著世界上最為深刻細(xì)膩的員工，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握激勵的關(guān)鍵點。除了為中層以上的管理人員設(shè)計具有競爭力的薪酬計劃，提供良好的工作環(huán)境以及培訓(xùn)，最有力的激勵應(yīng)該來自對員工家庭的關(guān)心。
當(dāng)前中國的現(xiàn)狀是，一對獨生子女夫婦往往需要承擔(dān)四個老人的贍養(yǎng)義務(wù)，這在跨國公司尤其普遍。注意到這種特殊的國情，耐克森中國會對關(guān)鍵員工進(jìn)行一定的補貼，幫助他們給予老人額外的資助，并為他們的孩子設(shè)立教育基金，使他們的下一代有一個更好的成長環(huán)境。每年，這一計劃會針對20%左右的公司員工，享受者可以是高級經(jīng)理，也可以是基層員工。每年公司都有強制的休假計劃，以度假券的形式發(fā)放，員工必須和家人們一起度過假期。
通常，跨國公司都給人一種嚴(yán)謹(jǐn)、層級分明的印象，卻也過于冷冰冰。改變這種氛圍，公司需要在關(guān)鍵時刻成為員工后盾，而不是拋棄他。曾經(jīng)有一名員工出差在外發(fā)生車禍，公司接到消息后，馬上預(yù)訂了外賓病房（普通病房已經(jīng)訂不上了），并且聯(lián)系救護(hù)車將他從外地火速接回上海進(jìn)行手術(shù)。最寶貴的時間抓住了，員工生命得以延續(xù)。雖然賬單很昂貴，但事情引起的反響非常大，員工們知道，如果遇到類似的事情，他們也肯定會得到支持。實際上，耐克森中國最核心的激勵措施均來自對國民性的深刻理解—中國人重視家庭，并且知恩圖報。作為跨國公司的高級主管，首先要忘掉的是自己外國人的身份，正如安道成，員工們更喜歡稱他為“大哥”。
在成熟企業(yè)，人才戰(zhàn)略的實施均以人力資源部門為主導(dǎo)。李磊認(rèn)為，人力資源部門不是一個權(quán)力中心，它的權(quán)威應(yīng)該來自以下三個方面，首先要了解本土人力資源的基本情況，第二要能夠迎合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求，第三要以令人信服的方式為各個部門的主管給出建議。更重要的，它還要強調(diào)民主、主動和授權(quán)。這是耐克森中國之旅的有益啟示。
留住他們找到合適的人只是開始，在這樣一個頻繁跳槽的年代，那些有著一技之長的人往往雄心勃勃，并對雇主抱有極高的期待。
耐克森中國一直保持著3%左右的人員流動率，管理層離職率也很低。很大程度上，這要歸功于其活躍的內(nèi)部人力資源市場，它有著外部市場一樣的吸引力。
耐克森集團(tuán)亞洲區(qū)人力資源總監(jiān)李磊認(rèn)為，成就感主要<考試&大收集^整理>取決于三方面的因素：首先是職業(yè)上的發(fā)展，如果員工在企業(yè)按照設(shè)計的路徑發(fā)展，能持續(xù)看到新的平臺與挑戰(zhàn)，自我成就感就會比較大；其次是薪資和福利方面的滿足，它們會讓員工感覺到自我價值得到了實現(xiàn)；最后是企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)同，跨國公司通過各種場合和途徑，讓全世界的員工都能看到某一員工在某方面做出了卓越的貢獻(xiàn)，這會讓該員工感覺到自己被肯定。
概括起來，對耐克森中國的員工來說，一要能看到未來，二要能體面生活，三要能擁有榮譽。因此，富有層次的成就觀，引出富有針對性的人力資源措施。
耐克森“全球流動項目（International mobility program）”指引人才在全球范圍內(nèi)流動。就國際人才的本土化而言，即是要尋找那些具備潛質(zhì)的國際性管理人才，將其輸送到各個國家。
