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 　　要真正靠人才去贏得競(jìng)爭(zhēng)的勝利，公司要做的不僅僅是通過(guò)增加人手來(lái)彌合差距那么簡(jiǎn)單。人才驅(qū)動(dòng)型公司會(huì)從四個(gè)方面入手，在定義、發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)及調(diào)配人才方面下大力氣，從而從員工身上得到巨大的回報(bào)。
　　對(duì)今天的企業(yè)而言，成功離不開(kāi)人才。這包括整個(gè)公司從領(lǐng)導(dǎo)層一直到一線雇員的各個(gè)層面的人才。從某種意義上講，商戰(zhàn)就是人才戰(zhàn)，隨著對(duì)人才這種稀缺資源的爭(zhēng)奪從區(qū)域化走向全球化，人才戰(zhàn)已經(jīng)變得比以前更加激烈了。
　　說(shuō)起人才的重要性，大部分高級(jí)經(jīng)理人都說(shuō)得頭頭是道。但到真正實(shí)際應(yīng)用時(shí)，很多人往往變得不那么肯定了。
　　他們頭腦里有很多“問(wèn)號(hào)”，比如：“我們的后備隊(duì)伍實(shí)力足夠嗎？他們能夠設(shè)計(jì)并執(zhí)行今天和明天的戰(zhàn)略嗎？”“我們的中層經(jīng)理人能夠應(yīng)付持續(xù)變革所帶來(lái)的壓力嗎？”“我們的工作正在發(fā)生哪些變化？未來(lái)我們需要掌握哪些關(guān)鍵的技能？”“公司和員工怎樣才能適應(yīng)這些變化？”“我們?cè)鯓硬拍茏屓瞬虐l(fā)揮更大的作用？”
　　全球化壓力、勞動(dòng)力人口特征的變化以及工作性質(zhì)本身都促使人才成為企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)，所以，以上問(wèn)題也變得越來(lái)越重要。埃森哲的調(diào)查表明，如何吸引人才，激勵(lì)人才以及留住人才已經(jīng)成為公司議程表上最重要的一項(xiàng)工作。
　　要真正靠人才去贏得競(jìng)爭(zhēng)的勝利，成為名副其實(shí)的人才驅(qū)動(dòng)型組織，公司要做的不僅僅是通過(guò)增加人手來(lái)彌合差距那么簡(jiǎn)單。他們必須實(shí)現(xiàn)人才的快速增加，從而使得公司的績(jī)效、想像力、創(chuàng)造力達(dá)到一個(gè)出色的水準(zhǔn)。
　　人才驅(qū)動(dòng)型公司會(huì)從四個(gè)方面著手，來(lái)貫徹自己的人才策略：
　　從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)界定人才需求
　　人才驅(qū)動(dòng)型組織對(duì)關(guān)鍵的崗位、關(guān)鍵的員工技能與能力都有一個(gè)十分清楚的認(rèn)識(shí)，他們基于這種認(rèn)識(shí)，并且根據(jù)當(dāng)前與未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)去界定自己的人才需求。
　　關(guān)于人才是如何幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并取得成功的，經(jīng)理人不能僅有一種直覺(jué)上的認(rèn)識(shí)。人才驅(qū)動(dòng)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)清清楚楚地說(shuō)出來(lái)，人才是怎樣為公司創(chuàng)造出價(jià)值的。
　　員工的技能與能力是如何轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)結(jié)果的？要弄清楚這一點(diǎn)，就必須對(duì)兩個(gè)問(wèn)題了然于胸：一、公司是如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值的？二、員工隊(duì)伍中哪些人最具戰(zhàn)略影響力？
　　比如，對(duì)于電信巨頭美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T）來(lái)說(shuō)，成功的兼并舉措對(duì)其價(jià)值傳遞戰(zhàn)略至關(guān)重要。這家公司的前任人力資源主管詹寧斯（Karen Jennings）負(fù)責(zé)確認(rèn)被兼并公司的人力資源能力，這是成功完成兼并戰(zhàn)略不可缺少的部分。
　　詹寧斯說(shuō)：“你要花時(shí)間去看哪些人才具有的技術(shù)是對(duì)公司現(xiàn)有技術(shù)能力的很好補(bǔ)充。在對(duì)擬兼并的公司開(kāi)展盡職調(diào)查時(shí)，我們可能發(fā)現(xiàn)它里面的人才具有的一些能力是我們不具有的，那么在實(shí)施兼并時(shí)，就要花大力氣去留住這些人才，千萬(wàn)不要讓他們離開(kāi)。”
　　人才驅(qū)動(dòng)型公司必須根據(jù)人才對(duì)公司戰(zhàn)略所做的貢獻(xiàn)，來(lái)界定自身的人才需求。這些公司還應(yīng)該再前進(jìn)一步，即清楚地界定他們需要的員工應(yīng)該具備怎樣的技能與能力，并且以此為標(biāo)準(zhǔn)去招聘和培養(yǎng)員工。借助一個(gè)能力模型，企業(yè)可以把人才管理的各種最佳流程聯(lián)系在一起。這種模型使得整個(gè)公司從招聘到配置人才，再到學(xué)習(xí)和績(jī)效管理都遵循同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)在整個(gè)人才管理的流程中都使用同樣一種“語(yǔ)言”。
　　不斷發(fā)現(xiàn)新的人才源泉