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　　每個(gè)偉大的企業(yè)都有一個(gè)超越賺錢的目的。
　　企業(yè)家要想贏得成功，必須成為有效的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。這里面有許多工作要做，其中重要的一項(xiàng)就是讓公司上上下下了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的和所做工作的意義。企業(yè)本身就是商業(yè)組織，經(jīng)濟(jì)目的是其重要的特性。但是如果要帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)持續(xù)取得成功，僅僅讓員工知道賺錢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。吉姆�？铝炙乖谒�的著作《基業(yè)長(zhǎng)青》中談到：“每個(gè)偉大的企業(yè)都有一個(gè)超越賺錢的目的。迪斯尼是讓人們快樂(lè)，惠普是做出技術(shù)貢獻(xiàn)，而通用電氣則是為世界培養(yǎng)CEO.”這個(gè)超越賺錢的目的就是“使命”。
　　何謂使命。
　　人要想活得清楚、活得明白，就會(huì)不斷對(duì)一些根本性的問(wèn)題進(jìn)行思考和追問(wèn)：我是誰(shuí)?我活著為什么?我的理想是什么?我應(yīng)該成為什么樣的人?……企業(yè)和人一樣，也會(huì)不斷追尋、思考并回答類似的問(wèn)題。在思考和解答的過(guò)程中，建立起自己一整套的生存理念，定位自身的使命就是其中之一。
　　使命所闡述的是一個(gè)企業(yè)存在的根本意義和貢獻(xiàn)價(jià)值，是這個(gè)企業(yè)對(duì)他的客戶和社會(huì)做出的承諾，承諾在其所界定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，為客戶貢獻(xiàn)獨(dú)特的價(jià)值。
　　使命使得企業(yè)的旗幟能夠高高飄揚(yáng)。早在1950年，美國(guó)默克制藥公司(Merck)總裁喬治。默克就說(shuō)過(guò)這樣一段話：“我們應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)銘記，藥物是為人類而生產(chǎn)……”這段話是一直以來(lái)全球默克員工的行為基準(zhǔn)，員工們會(huì)經(jīng)常反復(fù)地聽到這段話，因?yàn)樗麄儓?jiān)信這個(gè)信念不能被遺忘。這個(gè)信念詮釋了默克是誰(shuí)，全體默克人在做什么。最終，默克的企業(yè)使命陳述為“我們的工作是保留和改進(jìn)人類的生活。我們的一切行動(dòng)必須以能否成功達(dá)到此目標(biāo)來(lái)衡量。”——默克的產(chǎn)品或服務(wù)的最終目的在于“人類的生活”，以“保留和改進(jìn)”的方式貢獻(xiàn)價(jià)值，并特別強(qiáng)調(diào)公司以“成功達(dá)到此目標(biāo)”為衡量一切努力的準(zhǔn)則。一個(gè)好的“使命”會(huì)得到員工的認(rèn)同，也會(huì)得到合作伙伴與客戶的認(rèn)同。
　　使命的領(lǐng)導(dǎo)意義。
　　每個(gè)組織都有它自己的使命，而不論它是否曾明確闡述了這一理念。但明晰企業(yè)的使命定位，仍然有其重要的領(lǐng)導(dǎo)意義和價(jià)值。
　　首先，使命在向世界公告“我們是誰(shuí)、我們是干什么的”同時(shí)，也激勵(lì)企業(yè)中每一位成員為這份承諾做出努力，讓認(rèn)同者肩負(fù)起這份責(zé)任，賦予了企業(yè)員工使命感。
　　領(lǐng)導(dǎo)者要是希望自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)具有使命感，那么第一步的工作就是要向全體成員清晰地闡述我們的使命是什么，以使命達(dá)到團(tuán)隊(duì)信念的專注和統(tǒng)一。
　　其次，使命是企業(yè)重大決策的參考背景，為做與不做提供了決策最根本的參考依據(jù)。華為在它的《華為基本法》中，就曾明確提出，華為要做最佳網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造者，并且永不進(jìn)入信息服務(wù)領(lǐng)域。在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)中，“做什么”相對(duì)而言還比較容易決定，“不做什么”卻更為困難，這需要商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有清醒的頭腦，堅(jiān)守使命承諾，而不是被“機(jī)會(huì)”牽引著失去方向。深圳有家中日合資企業(yè)叫賽格日立，由中方的深圳賽格集團(tuán)和日方的日立公司共同投資，主要產(chǎn)品是顯像管。近年來(lái)，因產(chǎn)業(yè)變遷，液晶顯示器的市場(chǎng)占有率快速上升，顯像管產(chǎn)業(yè)開始下滑。為此，在2007年雙方?jīng)Q定關(guān)閉這間公司的生產(chǎn)工廠。但他們的工廠的位置相當(dāng)好，處在深圳的城市中心區(qū)。中方的想法是憑借這一有利資源，全面轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而這在深圳產(chǎn)業(yè)不斷升級(jí)過(guò)程中，有很多的典范涌現(xiàn)，特別是在地產(chǎn)業(yè)如此興旺的當(dāng)時(shí)。但是日立方面卻有不同的態(tài)度：第一，中方可以自由地選擇未來(lái)的方向，但如果是進(jìn)行商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)，日立方面則不會(huì)介入其中;第二，如果進(jìn)行地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，日立則全部退出，并且未來(lái)的公司不能再使用“日立”的品牌，“日立”的字樣不能出現(xiàn)在未來(lái)公司的任何地方。最初得知這一消息時(shí)，筆者深感疑惑。虧損時(shí)，日立在堅(jiān)持，做出頑強(qiáng)的努力，而現(xiàn)在賺錢的機(jī)會(huì)就要來(lái)了，反而退出，為的是什么?日立方高管是這樣解釋的：我們知道商業(yè)地產(chǎn)帶來(lái)盈利的機(jī)會(huì)更大，但我們更知道日立公司的業(yè)務(wù)立場(chǎng)，知道我們是做什么的。我們看到，許多企業(yè)的成長(zhǎng)是機(jī)會(huì)導(dǎo)向的，并不知道自己該做什么。確定使命，實(shí)際上就是確定業(yè)務(wù)邊界。使命讓一個(gè)公司對(duì)界限之外的誘惑說(shuō)“不”。
　　第三，使命為合作伙伴建立了合作的基點(diǎn)。合作的目的在于發(fā)揮合作各方的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而取得整體的優(yōu)勢(shì)，合作的前提是各方有明確的定位和獨(dú)特的價(jià)值可以貢獻(xiàn)于共同的事業(yè)中。因此，各自明白無(wú)誤的使命定位就成為各方共事的基點(diǎn)。
　　第四，使命激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮出卓越表現(xiàn)。組織的目的就在于“讓平凡的人做出不平凡的事”。公司也好、個(gè)人也好，因肩負(fù)了一種責(zé)任而變得更努力，人們?cè)敢鉃橛幸饬x的工作付出最大的努力。