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 　　企業(yè)如果遵循一定的有效的流程，就能夠減少甚至避免危險(xiǎn)的管理者招聘。
　　“管理者招聘流程至少必須克服光環(huán)效應(yīng)，”人力資源顧問米歇爾（Michael H. Mitchell）說，“該流程首先要求CEO給予招聘官和人力資源部充分的權(quán)力和時(shí)間，以便做出明智的決策。”
　　“盡管招聘專家已經(jīng)發(fā)出了警示和警告，很少雇主會(huì)對(duì)應(yīng)聘者的背景進(jìn)行調(diào)查，”米歇爾說。“我想這可能是因?yàn)樵谡衅噶鞒炭煲�結(jié)束時(shí)，招聘官面臨的壓力很大，所以招聘官不希望聽到任何負(fù)面的信息，”他解釋道，“這也存在一個(gè)與姓名和職位有關(guān)的問題，但是如果你向應(yīng)聘者詢問其同事、下屬及非公司合作伙伴的姓名和數(shù)量，借助多種面談可能讓你覺察到一些問題。”
　　桑德森會(huì)花至少10小時(shí)與管理者待在一起，然后才會(huì)將其介紹給雇主。
　　“我喜歡與應(yīng)聘者及其配偶共進(jìn)晚餐，”他說，“當(dāng)你遠(yuǎn)離正式的面談，觀察應(yīng)聘者在家庭或朋友面前的表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)聘者的真實(shí)特質(zhì)才會(huì)顯現(xiàn)。”
　　“不要共進(jìn)早餐或午餐，”另一位招聘官建議，“一定要共進(jìn)晚餐，因?yàn)槟阋烟幚硗炅水?dāng)天的事情，可以點(diǎn)些美酒了。如果你詢問恰當(dāng)?shù)拈_放式的問題，就能獲得有益的信息。我曾要求一位應(yīng)聘者描述他以往的普通員工是如何理解和貫徹他的愿景的，得到的解釋卻是他之所以不得不替換掉過半數(shù)的員工，是因?yàn)樗麄儾焕斫馑麄鬟_(dá)的信息。這結(jié)束了他的應(yīng)聘資格。”
　　盡管跳槽并不意味著應(yīng)聘者的過往表現(xiàn)非常糟糕，但是包姆堅(jiān)持認(rèn)為，找到他們跳槽背后的真正原因至關(guān)重要。“的確，有些具有出色經(jīng)歷的人才可能是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)公司的破產(chǎn)不得不另謀出路，”他解釋道，“但是，短暫的工作經(jīng)歷可能是個(gè)警示信號(hào)，即使應(yīng)聘者獲得了升遷。挖掘其中的原因非常重要，可以詢問應(yīng)聘者是否得到過績(jī)效評(píng)估，要求他談?wù)効?jī)效評(píng)估的內(nèi)容，甚至要求他提供一份績(jī)效評(píng)估文件。”
　　以前，管理者很少會(huì)得到正式的、書面的績(jī)效評(píng)估。但是，為了適應(yīng)公司治理方面的新需求，精明的企業(yè)越來越傾向于對(duì)管理者進(jìn)行定期的績(jī)效評(píng)估，并采用書面的形式進(jìn)行。“根據(jù)績(jī)效評(píng)估陳述，你可以獲得多種信息，這些信息可能揭示了應(yīng)聘者的真實(shí)績(jī)效，”包姆說。
　　考慮到管理者崗位的重要性，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行全面的背景調(diào)查至關(guān)重要。Sunbeam公司在雇用臭名昭著的鄧?yán)�普（Al Dunlap）擔(dān)任它的CEO之前，只要看看他因財(cái)務(wù)欺詐而被起訴這一事實(shí)，或許就能知道這位綽號(hào)“鏈鋸”的人物曾因?yàn)橄嗨频脑�因被解��。這些記錄只要去調(diào)查，是可以發(fā)現(xiàn)的。
　　一位管理者招聘官或私人調(diào)查員也知道如何吸引前雇主參與討論，以獲得有關(guān)應(yīng)聘者的姓名和職位方面的反饋。“幾乎任何人都沒有完美的背景，”一位調(diào)查員說，“但是我們不是在尋找那些逃稅的家伙。我們需要確定應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷中的真實(shí)成份，以及此人沒有做出損害前雇主的行為。”
　　以前公司的同事和下屬也能夠提供豐富的信息。
　　“曾經(jīng)有一位管理者的簡(jiǎn)歷非常耀眼，但是她的一些前同事告訴我們她對(duì)下屬大呼小叫，并且對(duì)公司懷恨在心，”這位調(diào)查員說，“有兩個(gè)人單獨(dú)告訴我這位管理者曾在一次晚宴上喝醉后，與董事長(zhǎng)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。很顯然，董事長(zhǎng)沒有將這件事放在心上，很可能是因?yàn)樗�的交際很廣。不過，我的任何客戶都沒有雇用過這個(gè)人，我知道其他公司沒有對(duì)她進(jìn)行全面的背景調(diào)查，因?yàn)樗�曾�?jīng)在兩個(gè)重要的工作崗位上待過。”
　　一線員工能夠?qū)�管理者的個(gè)性和行為做出最佳判斷，而且招聘官也最容易得到他們的意見。在就業(yè)網(wǎng)站、博客和討論組，成員會(huì)以具名或不具名的方式對(duì)現(xiàn)任和前任老板做出直率和公開的評(píng)價(jià)。在Vault.com網(wǎng)站的 Electronic Watercooler社區(qū)， 5，000多家企業(yè)的員工發(fā)表了評(píng)論。要找到應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷上所列出的某位雇主的信息，招聘者只需要到相關(guān)網(wǎng)站注冊(cè)，跟帖發(fā)問，然后靜靜等待奉承性或批評(píng)性的反饋。
　　你能完全相信前任員工或現(xiàn)任員工匿名發(fā)表的褒貶評(píng)論嗎？當(dāng)然不能。必須承認(rèn)，有一些員工和顧客會(huì)對(duì)根據(jù)絕大多數(shù)標(biāo)準(zhǔn)判斷都非常出色的領(lǐng)導(dǎo)者采取敵對(duì)態(tài)度。通常，出色的管理者會(huì)自然而然地產(chǎn)生一些敵人，他們身上具有的被一些員工欣賞的特質(zhì)也會(huì)被其他一些員工蔑視。
　　但是，如果出色的應(yīng)聘者已經(jīng)引起爭(zhēng)議，你需要在做出雇用決策之前，先了解相關(guān)的信息。你必須對(duì)其進(jìn)行全面的背景調(diào)查，沒有任何借口不做這樣的調(diào)查。無論如何，根據(jù)所有相關(guān)信息做出決策比根據(jù)其他人的推薦、親切握手以及愉快的面談要可靠得多，即使這些信息可能反映了應(yīng)聘者所犯的少數(shù)過錯(cuò)。