2012年人力資源管理師案例分析典型例題(39)
來源：育路教育網(wǎng)發(fā)布時間：2012-02-16
本文探討了把年度績效考核流程融入組織戰(zhàn)略實(shí)踐中的挑戰(zhàn)。
作者認(rèn)為這一挑戰(zhàn)之所以還未被攻破，主要是因?yàn)楣芾碚邔冃гu價的關(guān)注點(diǎn)過于狹隘，他們僅僅把個體的績效作為核心基礎(chǔ)，關(guān)注績效質(zhì)量，并由此建立起績效考核的流程模塊。然而，公司的年度績效考核實(shí)踐的戰(zhàn)略價值卻定位于工作數(shù)量和公司整體層面。
這些才是公司高管真正關(guān)注的地方。因此，只有當(dāng)CEO和高層管理團(tuán)隊(duì)在自己感興趣的領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)了績效考核，以及他們的個人績效也被認(rèn)真地考核了之后，績效評價這一管理工具才能真實(shí)地為公司的戰(zhàn)略決策有所貢獻(xiàn)。
同時，作者還討論了進(jìn)行績效評價的步驟，提出了一個9框格的績效評估模型。
這是一個簡單的坐標(biāo)圖形，橫軸X代表著績效水平，縱軸Y代表著潛力水平，兩個軸各有3個格，交叉起來就有9格。在進(jìn)行績效評價時，主要目標(biāo)就要把公司的業(yè)績數(shù)據(jù)放在圖表中正確的框格里面。最理想的狀態(tài)是圖表最右上角的框格，表示績效和潛力水平都位于最高點(diǎn)；而最差勁的情形則是圖表最左下角的框格，意味著績效水平和潛力水平都是最低的。放眼于整個組織來實(shí)施績效評價，才能真正發(fā)揮其戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。
【糾錯】
