人力資源管理師之中小企業(yè)績(jī)效考核管理
來(lái)源：育路教育網(wǎng)發(fā)布時(shí)間：2012-02-25
人力資源管理師知識(shí)之引領(lǐng)中小企業(yè)遠(yuǎn)航
提起崗位說(shuō)明書(shū)的好處，如果讓一名人力資源經(jīng)理來(lái)闡述，恐怕一天一夜也說(shuō)不完，即使讓一名不懂人事工作的普通員工來(lái)講，估計(jì)列出三五條也不成問(wèn)題。員工的工作指南、薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)、績(jī)效考核的參照、人才招聘的依據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)幾乎可以說(shuō)是人力資源管理者的圣經(jīng)寶典。
理想總是美好的，然而現(xiàn)實(shí)卻往往是殘酷的。盡管在大企業(yè)中崗位說(shuō)明書(shū)大有用武之地，但在很多中小企業(yè)內(nèi)，崗位說(shuō)明書(shū)并沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的魔力，淪落成擺設(shè)的不在少數(shù)。訪(fǎng)談中，許多中小企業(yè)的老板都抱怨，“我們企業(yè)的崗位說(shuō)明書(shū)真是食之無(wú)味、棄之可惜！”
《圣經(jīng)》蛻變成雞肋，不禁引發(fā)我們對(duì)中小企業(yè)管理模式的深思。改變中小企業(yè)管理不善的現(xiàn)狀，從根本上提升中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，認(rèn)為，必須回答以下三個(gè)問(wèn)題：
最大的優(yōu)勢(shì)
與大企業(yè)相比，中小企業(yè)各種資源都非常有限，依仗任何資源與大企業(yè)相抗衡都無(wú)異于以卵擊石，那么，中小企業(yè)為什么能夠在市場(chǎng)中存在呢？
企業(yè)的出現(xiàn)是為了節(jié)約交易成本，這是科斯的觀點(diǎn)，也是需要我們時(shí)刻謹(jǐn)記并反復(fù)思索的。中小企業(yè)之所以能夠填補(bǔ)大企業(yè)的市場(chǎng)空缺，最根本的原因就在于，在某些方面，中小企業(yè)有優(yōu)越于大企業(yè)的資源調(diào)配方式和管理模式，能以最快的速度整合一切可以調(diào)配的資源，以低于大企業(yè)成本的價(jià)格將合格（不一定優(yōu)秀）的產(chǎn)品推向市場(chǎng)。
杰克。韋爾奇十分推崇小企業(yè)，認(rèn)為它們溝通順暢，行動(dòng)敏捷。但邁克爾_格伯的《E 時(shí)代神話(huà)》告訴我們，美國(guó) 2005 年成立的 100 萬(wàn)個(gè)小企業(yè)中，80% 以上將在 5 年內(nèi)消失。也就是說(shuō)，小企業(yè)雖然有優(yōu)勢(shì)，但能夠維持這些優(yōu)勢(shì)的小企業(yè)其實(shí)寥寥無(wú)幾，在發(fā)展過(guò)程中，很多中小企業(yè)一步步將自己的優(yōu)勢(shì)丟掉了。
最適合的管理模式
回歸前面的話(huà)題，中小企業(yè)的崗位說(shuō)明書(shū)之所以蛻化變質(zhì)，是因?yàn)�，基于公司�?zhàn)略分解和部門(mén)目標(biāo)分解的崗位責(zé)任制不適合中小企業(yè)。盡管像大企業(yè)一樣，中小企業(yè)也有基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的部門(mén)設(shè)置，但中小企業(yè)的部門(mén)與大企業(yè)的部門(mén)存在本質(zhì)上的不同。大企業(yè)設(shè)置部門(mén)的出發(fā)點(diǎn)主要是將成型的管理進(jìn)行模塊化和專(zhuān)業(yè)化，而中小企業(yè)的管理模式尚不成型，硬性地將半生不熟的管理進(jìn)行包裝分割顯然是不合時(shí)宜的，也是注定要為之付出慘痛代價(jià)的。
據(jù)對(duì)近千家中小企業(yè)的不完全統(tǒng)計(jì)，53%的被調(diào)查者認(rèn)為所在企業(yè)存在“部門(mén)職責(zé)不清、管理制度無(wú)法有效執(zhí)行”的現(xiàn)象，58%的被調(diào)查者認(rèn)為所在企業(yè)存在“部門(mén)各自為政、互相推諉”的現(xiàn)象。而奇怪的是，80%的被調(diào)查企業(yè)都有一摞比較厚實(shí)的崗位說(shuō)明書(shū)，翻來(lái)一看，其編制的規(guī)范性有些甚至不亞于大型企業(yè)。
問(wèn)題在哪里？最大的問(wèn)題就是，很多中小企業(yè)的崗位說(shuō)明書(shū)都“來(lái)路不明”。之所以稱(chēng)之“來(lái)路不明”，對(duì)這些崗位說(shuō)明書(shū)稍加分析就不難得出結(jié)論：崗位說(shuō)明書(shū)根本不是基于本企業(yè)業(yè)務(wù)流程的科學(xué)劃分，而是靠復(fù)制粘貼成型企業(yè)的崗位說(shuō)明書(shū)模板。
管理經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但若忽視管理模式的適用條件，運(yùn)用拿來(lái)主義來(lái)管理企業(yè)是要付出代價(jià)的。縱觀當(dāng)今企業(yè)所盛行的各式各樣的人力資源管理模式，從主題思想來(lái)看可歸結(jié)為崗位管理制和項(xiàng)目化管理制兩大類(lèi)。
崗位管理可謂公所周知，其本質(zhì)在于，將企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)和管理行為予以模塊化、職能化，并在此基礎(chǔ)上設(shè)置部門(mén)和崗位，編制崗位說(shuō)明書(shū)，然后依照崗位說(shuō)明書(shū)選配與之相吻合的人才，以人的才能與崗位要求的匹配程度為準(zhǔn)繩，制定考核制度與獎(jiǎng)懲方案。崗位管理側(cè)重于對(duì)人的行為的管控，對(duì)人的潛能開(kāi)發(fā)與激勵(lì)的力度不夠。
所謂項(xiàng)目化管理，是相對(duì)崗位管理而言的，不同于一般意義上的工程項(xiàng)目管理，它是一種區(qū)別于崗位責(zé)任制的新型企業(yè)管理模式。項(xiàng)目化管理著眼于具體的項(xiàng)目運(yùn)作，賦予員工任務(wù)而不是職務(wù)或身份，為員工提供了一個(gè)競(jìng)技平臺(tái)，以項(xiàng)目任務(wù)的完成質(zhì)量作為評(píng)價(jià)依據(jù)，而不是像崗位管理那樣采用固定崗位勝任力作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目化管理致力于員工的全面才能開(kāi)發(fā)，其激勵(lì)大于管控。
像其它所有的管理思想一樣，崗位管理與項(xiàng)目化管理并沒(méi)有孰優(yōu)孰劣之分，關(guān)鍵要看企業(yè)所處的發(fā)展階段及面臨的管理主題。
洞悉中小企業(yè)管理模式的真諦，必須先搞清楚中小企業(yè)的本質(zhì)。“形體小、資源少”是中小企業(yè)的表象，但絕不是中小企業(yè)的本質(zhì)特征。從企業(yè)發(fā)展的角度和改善內(nèi)部管理的需要來(lái)看，中小企業(yè)具有如下四個(gè)特征：其一，具有成長(zhǎng)潛力卻找不到成長(zhǎng)路徑。無(wú)論老板還是員工，都希望能等到公司發(fā)展壯大的那一天，但他們心里也非常沒(méi)底：“鬼知道公司三年后是個(gè)什么樣子！”
其二，具有扁平的組織架構(gòu)卻執(zhí)行緩慢。扁平化的組織架構(gòu)不等同于超高的執(zhí)行效率，這在中國(guó)的中小企業(yè)表現(xiàn)得非常明顯。
其三，因人設(shè)崗但卻不能激發(fā)人的潛能。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，因人設(shè)崗并不是什么過(guò)錯(cuò)，但能借助于一人多崗制從員工身上挖掘出更大潛能的中小企業(yè)卻屈指可數(shù)。
其四，渴望時(shí)尚管理思想反成東施效顰。從拍腦袋管理到對(duì)時(shí)尚管理工具的頂禮膜拜，中小企業(yè)進(jìn)行了30年的探索：培訓(xùn)聽(tīng)了無(wú)數(shù)場(chǎng)、書(shū)本讀了一大堆、咨詢(xún)報(bào)告一大摞，腦袋卻變成了一鍋粥。
成長(zhǎng)是中小企業(yè)的本質(zhì)，也是一個(gè)永恒的課題。從促進(jìn)成長(zhǎng)的角度來(lái)看，中小企業(yè)最適宜的管理模式一定不是固化的，而應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的�；蛘哒f(shuō)，中小企業(yè)有限的資源絕不能固化在部門(mén)中，而必須活躍在業(yè)務(wù)流程和具體的項(xiàng)目中，而崗位管理恰恰是一個(gè)固化部門(mén)的管理工具。
資源貧乏的現(xiàn)狀非一朝一夕所能解決，但資源匱乏并不能扼殺中小企業(yè)渴望成長(zhǎng)的夢(mèng)想。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，廢棄嚴(yán)格意義上的崗位管理思想，建立基于項(xiàng)目運(yùn)作的資源調(diào)配方式和靈活的管理機(jī)制，乃提升公司競(jìng)爭(zhēng)力之本。
提升績(jī)效的發(fā)動(dòng)機(jī)
探討中小企業(yè)的管理模式，最終的目的在于找到提升中小企業(yè)績(jī)效的途徑，并據(jù)此制訂切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)照中小企業(yè)的特征，審視中小企業(yè)的管理主題，項(xiàng)目化管理無(wú)疑是中小企業(yè)管理變革的風(fēng)向標(biāo)。踐行項(xiàng)目化管理，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，具有劃時(shí)代的意義：其一，在成長(zhǎng)路徑不清晰、管理手段不成型的現(xiàn)實(shí)制約下，借助于實(shí)實(shí)在在的具體項(xiàng)目，為員工指明了工作方向，設(shè)置了一個(gè)接一個(gè)的“奔頭”；同時(shí)也為老板提供了管控的抓手，減少了管理的盲目性。
其二，項(xiàng)目化管理以項(xiàng)目目標(biāo)為導(dǎo)向，在項(xiàng)目周期內(nèi)，一切項(xiàng)目人員均以完成階段性任務(wù)為最高法則，而不是看公司領(lǐng)導(dǎo)的眼色行事，從而解決了很多公司中存在的由身份懸殊而產(chǎn)生的溝通障礙問(wèn)題，將中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)，大大提升了工作效率。
其三，通過(guò)項(xiàng)目化管理，打破了以固定崗位勝任力為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的人才甄選機(jī)制，可以幫助員工找到最適合的位置，并在此基礎(chǔ)上量身定制職業(yè)發(fā)展道路，以員工的能力提升拉動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。
其四，借助于項(xiàng)目化管理，可以及時(shí)總結(jié)企業(yè)管理的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，促使中小企業(yè)不斷思考真正適合自身特色的管理模式，避免被魚(yú)目混雜的管理思想所迷惑。
推行項(xiàng)目化管理，貫徹以項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)績(jī)效的管理思想，需要做好以下幾項(xiàng)工作：首先，梳理業(yè)務(wù)模式，鉆研核心能力培育之道。
鑒于中小企業(yè)的實(shí)際情況，高談闊論戰(zhàn)略并不是什么好事，但這不等于說(shuō)中小企業(yè)就應(yīng)該“腳踩一塊西瓜皮，滑到哪里算哪里”。要呵護(hù)中小企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，必須弄清楚中小企業(yè)賴(lài)以生存的核心能力是什么。
關(guān)于戰(zhàn)略，很多人有一種偏見(jiàn)，在他們看來(lái)，只有寫(xiě)在紙上的長(zhǎng)篇大論才叫戰(zhàn)略規(guī)劃。對(duì)于沒(méi)有形成文件的，即使企業(yè)運(yùn)行良好，他們也將之歸結(jié)為戰(zhàn)略缺失。正是基于這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，才誕生了很多企業(yè)請(qǐng)咨詢(xún)公司做戰(zhàn)略規(guī)劃而反遭業(yè)績(jī)下滑的失敗案例。
戰(zhàn)略是拿來(lái)實(shí)施的，不是拿來(lái)炫耀的。對(duì)于中小企業(yè)而言，認(rèn)真梳理自己的業(yè)務(wù)模式更加重要，制定幾條維持和提升核心能力的舉措比寫(xiě)出一堆空洞無(wú)物的豪言壯語(yǔ)更有實(shí)效，也更能凝聚人心。切記，中小企業(yè)的核心能力一定是屬于企業(yè)的，而不是屬于某個(gè)英雄人物或小團(tuán)體的，那種凝聚在某個(gè)人身上的核心能力是不可靠的，這樣的企業(yè)也是注定要提前見(jiàn)閻羅王的。
流水不腐，戶(hù)樞不蠹。宣揚(yáng)個(gè)人英雄主義或?qū)⒉块T(mén)固化都是中小企業(yè)的死敵，只有將核心能力置于項(xiàng)目中進(jìn)行流動(dòng)才是中小企業(yè)核心能力培育之道。
其次，教導(dǎo)全員時(shí)刻處于待命狀態(tài)，以項(xiàng)目調(diào)配資源。
崗位是管理專(zhuān)業(yè)化和模塊化的需要，崗位制的成敗在很大程度上取決于企業(yè)的管理基礎(chǔ)。當(dāng)所模塊化的職能已經(jīng)成熟的無(wú)可置疑，且企業(yè)所處的發(fā)展階段以管控為主題時(shí)，采用專(zhuān)人專(zhuān)崗的方式進(jìn)行管理將大大提高管理效率。但是，如果成長(zhǎng)是企業(yè)發(fā)展的主題且企業(yè)資源非常有限時(shí)，采用固化管理的方式將非常不妥，極易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)僵化和人員忙閑嚴(yán)重不均的現(xiàn)象。在這種情況下，發(fā)生部門(mén)之間互相扯皮、互相推諉現(xiàn)象的概率大大提升，嚴(yán)重的將導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的癱瘓。
保持中小企業(yè)溝通順暢、反映靈敏的優(yōu)勢(shì)，最好的方式就是采用項(xiàng)目化的管理模式，要領(lǐng)是：在企業(yè)內(nèi)貫徹一切工作皆是項(xiàng)目的思想，人財(cái)物等資源只屬于具體的項(xiàng)目，而不歸任何部門(mén)所固有；既然一切任務(wù)都是項(xiàng)目化的，故任何員工都必須處于待命狀態(tài)，時(shí)刻準(zhǔn)備迎接全新的挑戰(zhàn)。
最后，建立項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)聘制，以項(xiàng)目成敗論英雄。
無(wú)容置疑，人是需要激勵(lì)的，而且不要幻想員工會(huì)像老板一樣忠誠(chéng)于企業(yè)。所以，要將企業(yè)做成百年老店，中小企業(yè)必須學(xué)會(huì)留下最核心的東西。顯然，人不是最核心的，張三走了，我們可以招聘到李四。但是，如何確保招聘來(lái)的李四能夠發(fā)揮不亞于張三的作用，就要看企業(yè)的本事了，這也是企業(yè)最核心的東西。
人才激勵(lì)的方式多種多樣，有短期的、中期的、長(zhǎng)期的；有物質(zhì)的、精神的。從根本上說(shuō)，我們可將形形色色的激勵(lì)模式劃分為基于期望的口頭允諾與基于管控的書(shū)面制度�？陬^允諾給員工以夢(mèng)想，而書(shū)面制度又把員工拉回到現(xiàn)實(shí)。但遺憾的是，能夠做好口頭允諾與書(shū)面制度平衡的企業(yè)少得可憐。當(dāng)夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重失調(diào)時(shí)，信任即產(chǎn)生不可逾越的鴻溝，再多的修補(bǔ)也無(wú)法阻止員工遠(yuǎn)去的腳步。
激勵(lì)是要考慮成本的，能夠喚醒員工思維和行動(dòng)的激勵(lì)方式才是最有效的。要使員工忘卻經(jīng)濟(jì)利益上的斤斤計(jì)較、保持足夠的沖勁和戰(zhàn)斗力，最好的方法就是不斷給員工挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，而固化的東西或確定會(huì)發(fā)生的事件顯然是沒(méi)有任何刺激可言的。推行項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)聘制，給員工以公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)都隨項(xiàng)目而轉(zhuǎn)，讓激勵(lì)現(xiàn)實(shí)予以夢(mèng)想化，如此，口頭允諾與書(shū)面制度不再有正面相撞的機(jī)會(huì)，員工與企業(yè)之間的信任將永存，企業(yè)也將基業(yè)長(zhǎng)青！
