人力資源管理師知識之引領中小企業(yè)遠航
來源：育路教育網發(fā)布時間：2012-02-25
人力資源管理師知識之引領中小企業(yè)遠航
提起崗位說明書的好處，如果讓一名人力資源經理來闡述，恐怕一天一夜也說不完，即使讓一名不懂人事工作的普通員工來講，估計列出三五條也不成問題。員工的工作指南、薪酬設計的基礎、績效考核的參照、人才招聘的依據(jù)崗位說明書幾乎可以說是人力資源管理者的圣經寶典。
理想總是美好的，然而現(xiàn)實卻往往是殘酷的。盡管在大企業(yè)中崗位說明書大有用武之地，但在很多中小企業(yè)內，崗位說明書并沒有發(fā)揮其應有的魔力，淪落成擺設的不在少數(shù)。訪談中，許多中小企業(yè)的老板都抱怨，“我們企業(yè)的崗位說明書真是食之無味、棄之可惜！”
《圣經》蛻變成雞肋，不禁引發(fā)我們對中小企業(yè)管理模式的深思。改變中小企業(yè)管理不善的現(xiàn)狀，從根本上提升中小企業(yè)的核心競爭力，認為，必須回答以下三個問題：
最大的優(yōu)勢
與大企業(yè)相比，中小企業(yè)各種資源都非常有限，依仗任何資源與大企業(yè)相抗衡都無異于以卵擊石，那么，中小企業(yè)為什么能夠在市場中存在呢？
企業(yè)的出現(xiàn)是為了節(jié)約交易成本，這是科斯的觀點，也是需要我們時刻謹記并反復思索的。中小企業(yè)之所以能夠填補大企業(yè)的市場空缺，最根本的原因就在于，在某些方面，中小企業(yè)有優(yōu)越于大企業(yè)的資源調配方式和管理模式，能以最快的速度整合一切可以調配的資源，以低于大企業(yè)成本的價格將合格（不一定優(yōu)秀）的產品推向市場。
杰克。韋爾奇十分推崇小企業(yè)，認為它們溝通順暢，行動敏捷。但邁克爾_格伯的《E 時代神話》告訴我們，美國 2005 年成立的 100 萬個小企業(yè)中，80% 以上將在 5 年內消失。也就是說，小企業(yè)雖然有優(yōu)勢，但能夠維持這些優(yōu)勢的小企業(yè)其實寥寥無幾，在發(fā)展過程中，很多中小企業(yè)一步步將自己的優(yōu)勢丟掉了。
最適合的管理模式
回歸前面的話題，中小企業(yè)的崗位說明書之所以蛻化變質，是因為，基于公司戰(zhàn)略分解和部門目標分解的崗位責任制不適合中小企業(yè)。盡管像大企業(yè)一樣，中小企業(yè)也有基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的部門設置，但中小企業(yè)的部門與大企業(yè)的部門存在本質上的不同。大企業(yè)設置部門的出發(fā)點主要是將成型的管理進行模塊化和專業(yè)化，而中小企業(yè)的管理模式尚不成型，硬性地將半生不熟的管理進行包裝分割顯然是不合時宜的，也是注定要為之付出慘痛代價的。
據(jù)對近千家中小企業(yè)的不完全統(tǒng)計，53%的被調查者認為所在企業(yè)存在“部門職責不清、管理制度無法有效執(zhí)行”的現(xiàn)象，58%的被調查者認為所在企業(yè)存在“部門各自為政、互相推諉”的現(xiàn)象。而奇怪的是，80%的被調查企業(yè)都有一摞比較厚實的崗位說明書，翻來一看，其編制的規(guī)范性有些甚至不亞于大型企業(yè)。
問題在哪里？最大的問題就是，很多中小企業(yè)的崗位說明書都“來路不明”。之所以稱之“來路不明”，對這些崗位說明書稍加分析就不難得出結論：崗位說明書根本不是基于本企業(yè)業(yè)務流程的科學劃分，而是靠復制粘貼成型企業(yè)的崗位說明書模板。
管理經驗可以借鑒，但若忽視管理模式的適用條件，運用拿來主義來管理企業(yè)是要付出代價的。縱觀當今企業(yè)所盛行的各式各樣的人力資源管理模式，從主題思想來看可歸結為崗位管理制和項目化管理制兩大類。
崗位管理可謂公所周知，其本質在于，將企業(yè)生產活動和管理行為予以模塊化、職能化，并在此基礎上設置部門和崗位，編制崗位說明書，然后依照崗位說明書選配與之相吻合的人才，以人的才能與崗位要求的匹配程度為準繩，制定考核制度與獎懲方案。崗位管理側重于對人的行為的管控，對人的潛能開發(fā)與激勵的力度不夠。
所謂項目化管理，是相對崗位管理而言的，不同于一般意義上的工程項目管理，它是一種區(qū)別于崗位責任制的新型企業(yè)管理模式。項目化管理著眼于具體的項目運作，賦予員工任務而不是職務或身份，為員工提供了一個競技平臺，以項目任務的完成質量作為評價依據(jù)，而不是像崗位管理那樣采用固定崗位勝任力作為評價標準。項目化管理致力于員工的全面才能開發(fā)，其激勵大于管控。
像其它所有的管理思想一樣，崗位管理與項目化管理并沒有孰優(yōu)孰劣之分，關鍵要看企業(yè)所處的發(fā)展階段及面臨的管理主題。
洞悉中小企業(yè)管理模式的真諦，必須先搞清楚中小企業(yè)的本質。“形體小、資源少”是中小企業(yè)的表象，但絕不是中小企業(yè)的本質特征。從企業(yè)發(fā)展的角度和改善內部管理的需要來看，中小企業(yè)具有如下四個特征：其一，具有成長潛力卻找不到成長路徑。無論老板還是員工，都希望能等到公司發(fā)展壯大的那一天，但他們心里也非常沒底：“鬼知道公司三年后是個什么樣子！”
其二，具有扁平的組織架構卻執(zhí)行緩慢。扁平化的組織架構不等同于超高的執(zhí)行效率，這在中國的中小企業(yè)表現(xiàn)得非常明顯。
其三，因人設崗但卻不能激發(fā)人的潛能。對中小企業(yè)來說，因人設崗并不是什么過錯，但能借助于一人多崗制從員工身上挖掘出更大潛能的中小企業(yè)卻屈指可數(shù)。
其四，渴望時尚管理思想反成東施效顰。從拍腦袋管理到對時尚管理工具的頂禮膜拜，中小企業(yè)進行了30年的探索：培訓聽了無數(shù)場、書本讀了一大堆、咨詢報告一大摞，腦袋卻變成了一鍋粥。
成長是中小企業(yè)的本質，也是一個永恒的課題。從促進成長的角度來看，中小企業(yè)最適宜的管理模式一定不是固化的，而應該是動態(tài)的�；蛘哒f，中小企業(yè)有限的資源絕不能固化在部門中，而必須活躍在業(yè)務流程和具體的項目中，而崗位管理恰恰是一個固化部門的管理工具。
資源貧乏的現(xiàn)狀非一朝一夕所能解決，但資源匱乏并不能扼殺中小企業(yè)渴望成長的夢想。對中小企業(yè)來說，廢棄嚴格意義上的崗位管理思想，建立基于項目運作的資源調配方式和靈活的管理機制，乃提升公司競爭力之本。
提升績效的發(fā)動機
探討中小企業(yè)的管理模式，最終的目的在于找到提升中小企業(yè)績效的途徑，并據(jù)此制訂切實可行的行動計劃。對照中小企業(yè)的特征，審視中小企業(yè)的管理主題，項目化管理無疑是中小企業(yè)管理變革的風向標。踐行項目化管理，對于中小企業(yè)來說，具有劃時代的意義：其一，在成長路徑不清晰、管理手段不成型的現(xiàn)實制約下，借助于實實在在的具體項目，為員工指明了工作方向，設置了一個接一個的“奔頭”；同時也為老板提供了管控的抓手，減少了管理的盲目性。
其二，項目化管理以項目目標為導向，在項目周期內，一切項目人員均以完成階段性任務為最高法則，而不是看公司領導的眼色行事，從而解決了很多公司中存在的由身份懸殊而產生的溝通障礙問題，將中小企業(yè)組織結構扁平化的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，大大提升了工作效率。
其三，通過項目化管理，打破了以固定崗位勝任力為檢驗標準的人才甄選機制，可以幫助員工找到最適合的位置，并在此基礎上量身定制職業(yè)發(fā)展道路，以員工的能力提升拉動企業(yè)的快速發(fā)展。
其四，借助于項目化管理，可以及時總結企業(yè)管理的成功經驗和失敗教訓，促使中小企業(yè)不斷思考真正適合自身特色的管理模式，避免被魚目混雜的管理思想所迷惑。
推行項目化管理，貫徹以項目驅動績效的管理思想，需要做好以下幾項工作：首先，梳理業(yè)務模式，鉆研核心能力培育之道。
鑒于中小企業(yè)的實際情況，高談闊論戰(zhàn)略并不是什么好事，但這不等于說中小企業(yè)就應該“腳踩一塊西瓜皮，滑到哪里算哪里”。要呵護中小企業(yè)茁壯成長，必須弄清楚中小企業(yè)賴以生存的核心能力是什么。
關于戰(zhàn)略，很多人有一種偏見，在他們看來，只有寫在紙上的長篇大論才叫戰(zhàn)略規(guī)劃。對于沒有形成文件的，即使企業(yè)運行良好，他們也將之歸結為戰(zhàn)略缺失。正是基于這種錯誤認識，才誕生了很多企業(yè)請咨詢公司做戰(zhàn)略規(guī)劃而反遭業(yè)績下滑的失敗案例。
戰(zhàn)略是拿來實施的，不是拿來炫耀的。對于中小企業(yè)而言，認真梳理自己的業(yè)務模式更加重要，制定幾條維持和提升核心能力的舉措比寫出一堆空洞無物的豪言壯語更有實效，也更能凝聚人心。切記，中小企業(yè)的核心能力一定是屬于企業(yè)的，而不是屬于某個英雄人物或小團體的，那種凝聚在某個人身上的核心能力是不可靠的，這樣的企業(yè)也是注定要提前見閻羅王的。
流水不腐，戶樞不蠹。宣揚個人英雄主義或將部門固化都是中小企業(yè)的死敵，只有將核心能力置于項目中進行流動才是中小企業(yè)核心能力培育之道。
其次，教導全員時刻處于待命狀態(tài)，以項目調配資源。
崗位是管理專業(yè)化和模塊化的需要，崗位制的成敗在很大程度上取決于企業(yè)的管理基礎。當所模塊化的職能已經成熟的無可置疑，且企業(yè)所處的發(fā)展階段以管控為主題時，采用專人專崗的方式進行管理將大大提高管理效率。但是，如果成長是企業(yè)發(fā)展的主題且企業(yè)資源非常有限時，采用固化管理的方式將非常不妥，極易導致機構僵化和人員忙閑嚴重不均的現(xiàn)象。在這種情況下，發(fā)生部門之間互相扯皮、互相推諉現(xiàn)象的概率大大提升，嚴重的將導致企業(yè)運行機制的癱瘓。
保持中小企業(yè)溝通順暢、反映靈敏的優(yōu)勢，最好的方式就是采用項目化的管理模式，要領是：在企業(yè)內貫徹一切工作皆是項目的思想，人財物等資源只屬于具體的項目，而不歸任何部門所固有；既然一切任務都是項目化的，故任何員工都必須處于待命狀態(tài)，時刻準備迎接全新的挑戰(zhàn)。
最后，建立項目經理競聘制，以項目成敗論英雄。
無容置疑，人是需要激勵的，而且不要幻想員工會像老板一樣忠誠于企業(yè)。所以，要將企業(yè)做成百年老店，中小企業(yè)必須學會留下最核心的東西。顯然，人不是最核心的，張三走了，我們可以招聘到李四。但是，如何確保招聘來的李四能夠發(fā)揮不亞于張三的作用，就要看企業(yè)的本事了，這也是企業(yè)最核心的東西。
人才激勵的方式多種多樣，有短期的、中期的、長期的；有物質的、精神的。從根本上說，我們可將形形色色的激勵模式劃分為基于期望的口頭允諾與基于管控的書面制度。口頭允諾給員工以夢想，而書面制度又把員工拉回到現(xiàn)實。但遺憾的是，能夠做好口頭允諾與書面制度平衡的企業(yè)少得可憐。當夢想與現(xiàn)實嚴重失調時，信任即產生不可逾越的鴻溝，再多的修補也無法阻止員工遠去的腳步。
激勵是要考慮成本的，能夠喚醒員工思維和行動的激勵方式才是最有效的。要使員工忘卻經濟利益上的斤斤計較、保持足夠的沖勁和戰(zhàn)斗力，最好的方法就是不斷給員工挑戰(zhàn)的機會，而固化的東西或確定會發(fā)生的事件顯然是沒有任何刺激可言的。推行項目經理競聘制，給員工以公平競爭的機會，物質激勵與精神激勵都隨項目而轉，讓激勵現(xiàn)實予以夢想化，如此，口頭允諾與書面制度不再有正面相撞的機會，員工與企業(yè)之間的信任將永存，企業(yè)也將基業(yè)長青！
