劉天堯：集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理工作分享
來(lái)源：中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)發(fā)布時(shí)間：2012-02-24
編者按：2012 年2月22日下午，由中人網(wǎng)主辦的中人沙龍活動(dòng)之“人力資源開(kāi)發(fā)的中國(guó)與世界——走進(jìn)百人企業(yè)：國(guó)藥”在上海成功召開(kāi)。此次沙龍，中人網(wǎng)秉承“仁愛(ài)之仕，智慧同行”的宗旨，特別邀請(qǐng)國(guó)藥控股人力資源部部長(zhǎng)兼人力資源服務(wù)部部長(zhǎng)何駟驎先生，國(guó)藥控股股份公司人才發(fā)展部部長(zhǎng)劉天堯先生，ASTD國(guó)際關(guān)系部總監(jiān)王威博士，中人網(wǎng)CEO何國(guó)玉女士與100人、300強(qiáng)成員及優(yōu)秀HR從業(yè)人員共同分享了“人力資源開(kāi)發(fā)的中國(guó)與世界”主題。此次沙龍由上海相宜本草化妝品股份有限公司的人力資源總監(jiān)虞翔主先生持，現(xiàn)場(chǎng)氣氛熱烈。
主持人：再次感謝何部長(zhǎng)的致辭和介紹，國(guó)藥控股作為國(guó)有的大型控股企業(yè)，在集團(tuán)化管理上有過(guò)很多探索，所以今天我們非常高興地請(qǐng)到劉天堯先生，為我們介紹一下集團(tuán)化企業(yè)的人力資源管理的工作。下面有請(qǐng)。
劉天堯：非常高興今天有那么多HR的同仁來(lái)國(guó)藥，其實(shí)最早我看名單的時(shí)候有點(diǎn)兒壓力，因?yàn)楹芏喙径挤浅?yōu)秀，來(lái)我們這邊聽(tīng)什么？我們何部長(zhǎng)包括跟何總一位老大姐，一位老大哥我們都交流了，到底講什么內(nèi)容對(duì)大家更有幫助？后來(lái)想了想，我就講我們做的，我們做的講了有些底氣，為什么這么說(shuō)呢？就是說(shuō)中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)也好，國(guó)藥控股也好，在這十年當(dāng)中發(fā)生了翻天覆地的變化，我非常有幸從大學(xué)畢業(yè)到現(xiàn)在，這十年都在國(guó)藥，也見(jiàn)證了發(fā)展。所以說(shuō)我覺(jué)得對(duì)于人力資源的管理有一點(diǎn)發(fā)言權(quán)，并且國(guó)藥走過(guò)的路，我相信很多集團(tuán)化企業(yè)或者說(shuō)一些單體公司走向集團(tuán)化企業(yè)的過(guò)程中也會(huì)經(jīng)歷這些東西。所以我就把今天我們做到的呈現(xiàn)給大家，也歡迎大家多交流，每一個(gè)方面可能都有一些涉及，并不是特別深。我想如果有一些地方大家感興趣，講完之后，我們?cè)俳涣鞯模覀兛梢钥催@個(gè)PPT再溝通。因?yàn)樵谧挠幸恍〩R的同仁，我們的私下其實(shí)溝通也非常多，今天為大家做這么一個(gè)匯報(bào)。
我分了八塊內(nèi)容，就是我們國(guó)藥如何去管理一個(gè)四萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)280家的法人單位。在兩年當(dāng)中收購(gòu)了這么多小企業(yè)，如何去做的，我基本上從這八個(gè)方面去著手。
第一管控模式。一個(gè)企業(yè)作大了，如何去管理，其實(shí)是我們領(lǐng)導(dǎo)也好，員工也好，都是提出很多疑問(wèn)的。對(duì)國(guó)藥來(lái)講，從人力資源的角度如何做好集團(tuán)化管理，我們?cè)?010年請(qǐng)IBM公司幫我們進(jìn)行了一次整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的梳理，其中對(duì)人力資源也發(fā)生了非常大的變動(dòng)。我們梳理大概的思路就是從人力資源的規(guī)劃，人力資源的配置，績(jī)效與考核激勵(lì)，還有人才開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)幾個(gè)方面，我后面講的內(nèi)容實(shí)際上都是在闡釋，我們思考是按照這么一個(gè)想法來(lái)分解，到底人力資源中心應(yīng)該做什么。最近這段時(shí)間我經(jīng)常講一句話，就是說(shuō)人力資源應(yīng)該做什么。我覺(jué)得我們上要支撐得了公司的戰(zhàn)略，下要能夠推動(dòng)公司的績(jī)效變革。和這個(gè)相關(guān)的工作我們可以做，不相關(guān)的事情，對(duì)不起我不做。所以人力資源最近工作有一些成績(jī)，也是跟整個(gè)內(nèi)部統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)非常相關(guān)的，我們只做支撐戰(zhàn)略，推動(dòng)績(jī)效的事情。
我們制定好如何去分解，從四個(gè)方面，那就有一些實(shí)施路徑。第一我們有一個(gè)創(chuàng)新的模式，這三句話十二個(gè)字我非常喜歡，管控集中、資源集約、服務(wù)集成。這就是一個(gè)集團(tuán)化企業(yè)給自己定位的模式。那我們要有兩支隊(duì)伍，一個(gè)是領(lǐng)軍人才隊(duì)伍，因?yàn)槠髽I(yè)大了要有一些帶隊(duì)的人，同時(shí)要有一些核心人群，這兩群人就是我們人力資源要重點(diǎn)服務(wù)的對(duì)象。同時(shí)要打造三個(gè)平臺(tái)，一個(gè)大的企業(yè)如果你連企業(yè)都搞不清楚，你是不可能去管理的。所以首當(dāng)其沖的是一個(gè)信息管理平臺(tái)，我也表達(dá)最近的一個(gè)觀點(diǎn)，很多企業(yè)說(shuō)一個(gè)集團(tuán)企業(yè)要管管什么，要管兩個(gè)方面，第一你數(shù)據(jù)要拿得到，也就是說(shuō)數(shù)據(jù)集成，如果數(shù)據(jù)拿不到，你想管，實(shí)際上只會(huì)管得更盲目一些。第二個(gè)要標(biāo)準(zhǔn)清晰，如果標(biāo)準(zhǔn)不清晰，你只是有數(shù)據(jù)，你去管，這個(gè)資質(zhì)要求都不清晰的話，你的管理流程會(huì)非常長(zhǎng)，因?yàn)闀?huì)有矛盾沖突，全是人定的。我們很多企業(yè)去看，百年的外資企業(yè)做得好，做得規(guī)范，為什么做得這么優(yōu)秀，源于它的清晰，源于它數(shù)據(jù)的完善。
第二就是共享服務(wù)平臺(tái)，這一套完全是IBM給我們提供的一些想法，最近這些世界一流的企業(yè)都在搞共享服務(wù)平臺(tái)，還有一個(gè)就是培訓(xùn)發(fā)展平臺(tái)，就像今天各位來(lái)到國(guó)藥大學(xué)一樣我們做的這么一個(gè)平臺(tái)。完善四個(gè)體系，一個(gè)是組織管理體系、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)和培訓(xùn)發(fā)展，細(xì)節(jié)在后面會(huì)有一個(gè)表述。
大家看一下這個(gè)圖有點(diǎn)亂，這個(gè)是IBM給我們弄亂的，我們自己理理清楚，到底應(yīng)該怎么樣清楚。設(shè)置了一個(gè)人力資源中心的概念，以前我跟何部長(zhǎng)都是一個(gè)部門(mén)，就叫人力資源部，現(xiàn)在人力資源部一拆為三。中間這一塊叫服務(wù)，我們有人事行政的服務(wù)，HR業(yè)務(wù)咨詢的服務(wù)，包括一些信息EHR支持的服務(wù)，就是EHR信息的服務(wù)。人力資源很多比如說(shuō)簽合同、辦社保等等，業(yè)務(wù)咨詢就是日后再做，現(xiàn)在其實(shí)也在做一些，幫助子公司做一些方案。信息技術(shù)主要是EHR系統(tǒng)的一個(gè)維護(hù)，這一塊我們單獨(dú)拎出來(lái)，把事務(wù)性的工作放在了人力資源部。上面這一些人事規(guī)劃、薪酬福利、績(jī)效管理、干部管理等等現(xiàn)在叫管理部和人才發(fā)展部，也就是說(shuō)我跟何部各管一攤。說(shuō)得通俗一點(diǎn)就是他管事、我管人。從人的招聘、人的培養(yǎng)，人的晉升、調(diào)整這一塊是在發(fā)展部，管理部做人事規(guī)劃、薪酬福利、績(jī)效管理，干部管理這一塊也是在何部長(zhǎng)管理范圍內(nèi)，一攤兒人，一攤兒事。
我們對(duì)子公司，當(dāng)背后有一個(gè)共享服務(wù)平臺(tái)的時(shí)候，我們對(duì)子公司就可以按照一個(gè)叫BP的模式來(lái)進(jìn)行服務(wù)，為什么這么去做，因?yàn)槲覀円押笈_(tái)打造得比較強(qiáng)大，我們要對(duì)子公司的那種管理標(biāo)準(zhǔn)要有控制，對(duì)他們的數(shù)據(jù)要有控制，所以它只是設(shè)一個(gè)簡(jiǎn)單的HR的前臺(tái)。具體的操作都放在了后臺(tái)，這就是IBM當(dāng)時(shí)給我們搞亂的一個(gè)事情�？赡茉谧芏啻蟮墓疽苍谧�，我們?cè)谧霈F(xiàn)在不能說(shuō)是成功，只能說(shuō)是嘗試。
剛才我講的第一塊是我們的管理模式，第二塊是組織管理，我認(rèn)為這是非常重要。一個(gè)大企業(yè)玩的什么，就是標(biāo)準(zhǔn)。什么樣的企業(yè)能發(fā)展好，那就是你一個(gè)管控能力強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)化程度高的企業(yè)。我們?cè)诩瘓F(tuán)明確了這個(gè)擴(kuò)張戰(zhàn)略之后，人力資源部做得非常重要的一件事情，就是要定標(biāo)準(zhǔn)。到底一個(gè)省級(jí)公司，它的組織架構(gòu)是什么樣的，到底我們的人員應(yīng)該怎么配置，編制怎么去管理，崗位怎么去設(shè)置，績(jī)效考核的指標(biāo)庫(kù)怎么建立，勝任力模型和考核標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的。我們當(dāng)時(shí)做了一整套的標(biāo)準(zhǔn)，按照這個(gè)級(jí)別，按照類別不同的業(yè)態(tài)，做了非常詳細(xì)的分類。這個(gè)表是一個(gè)圖，這是我們做的分銷業(yè)態(tài)2010年的，數(shù)字我都隱去了。根據(jù)這種測(cè)算，到底一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，它的內(nèi)控如何去管理，人力資源做哪些事情，因?yàn)槲仪疤煺酶粋�(gè)中國(guó)非常大的物流企業(yè)的人力資源總監(jiān)交流，他的指標(biāo)當(dāng)中30%全都是內(nèi)控指標(biāo)，實(shí)際上它的價(jià)值體現(xiàn)出來(lái)了，就是它讓企業(yè)降低了費(fèi)用率，提高了人均勞效，有一個(gè)測(cè)算指標(biāo)。有人均利潤(rùn)，百元人工凈利潤(rùn)，我們按照這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行分類，優(yōu)秀、良好、欠標(biāo)、增長(zhǎng)的比例，分類是什么，我們都整個(gè)做了一個(gè)分析。這是我們做的一個(gè)，中間是正常的曲線，各個(gè)公司達(dá)標(biāo)與否、優(yōu)秀與否、欠標(biāo)與否，這是中間值的曲線。數(shù)字我都刪掉了，這個(gè)表上應(yīng)該是充滿了數(shù)字才對(duì)。
再有這就是我們跟各個(gè)公司做的編制的控制，剛才我講的是一些內(nèi)控的標(biāo)準(zhǔn)，這是我們對(duì)子公司管理的一個(gè)編制。到底我們通過(guò)正常的分析發(fā)現(xiàn)，首先把公司分ABC三類，每一個(gè)公司的比例，這是做一個(gè)總量的控制，從我們二級(jí)公司到三級(jí)公司，四級(jí)公司都是通過(guò)這種方法來(lái)進(jìn)行控制的。我們國(guó)藥控股集團(tuán)經(jīng)常講的就是人員增長(zhǎng)不超過(guò)銷售增長(zhǎng)的50%，今年改成利潤(rùn)增長(zhǎng)的50%了，因?yàn)榻衲曛乩麧?rùn)，以前是重銷售。所以人工成本還是非常重要的，我們的人員想增加一個(gè)人，增加1%，就看我們的銷售能否增長(zhǎng)2%，如果你銷售增長(zhǎng)超過(guò)了2%，那你就可以增加1%的人了，大概有這么一個(gè)參照的比例。
第二個(gè)，我們給子公司做了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的組織架構(gòu)，我們把公司分ABC三類，我隨便舉一個(gè)公司。比如說(shuō)B類的公司，它要設(shè)哪些門(mén)類，組織架構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)班子設(shè)幾級(jí)，我們做了這么一個(gè)架構(gòu)圖。這個(gè)公司我們收購(gòu)以后，按照國(guó)控的要求下達(dá)給他，這是一個(gè)組織架構(gòu)。虛線部分是可以設(shè)，可以不設(shè)，實(shí)線部分是你必須得設(shè)。這是我們做了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的組織架構(gòu)圖。
第三這是一個(gè)省級(jí)的共享服務(wù)平臺(tái)，這個(gè)就是剛才其實(shí)我們講的，到底總部的人力資源去管哪些內(nèi)容，我們?cè)诠蚕矸⻊?wù)平臺(tái)上，我們所有的員工招聘、員工關(guān)系辦理這一塊內(nèi)容完全是由服務(wù)部來(lái)進(jìn)行操作。我們的HR系統(tǒng)的自助功能的開(kāi)發(fā)也是由整個(gè)服務(wù)部來(lái)做，包括績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，反映到薪酬公司，也是公司的后臺(tái)去做。有一些培訓(xùn)，檔案的整理，也都是由服務(wù)部來(lái)做。完全是基于EHR系統(tǒng)，我們?cè)?009年11月份上線用友的一套系統(tǒng)，我不是做廣告，因?yàn)榻衲暧糜严到y(tǒng)要分掉。說(shuō)錯(cuò)了，不是用友，是東軟。我覺(jué)得這套系統(tǒng)挺好，為什么我們要去換，是因?yàn)槲覀児芸氐囊笞兞耍覀冊(cè)诩瘓F(tuán)化管理當(dāng)中，非常希望能以省級(jí)為平臺(tái)，對(duì)子公司進(jìn)行管理，管理當(dāng)中流程管理非常多，對(duì)這種流程的組織架構(gòu)，可能SOFT系統(tǒng)更好。我們?cè)O(shè)想共享服務(wù)是一個(gè)什么樣的后臺(tái)？我簡(jiǎn)單介紹一下，我們的省級(jí)公司在省會(huì)，基本上都在省會(huì)城市，除了一個(gè)福建，是在廈門(mén)。我們的三級(jí)公司所在地都比較落后，就除了省會(huì)以后其它地方都比較落后。首先沒(méi)有人力資源部，第二也招不到符合人力資源這個(gè)要求的人，相對(duì)來(lái)講。因?yàn)閮?yōu)秀的人才都聚集到北上廣，第二就聚集到省會(huì)城市。所以我們非常苦惱，后臺(tái)管理感覺(jué)到?jīng)]有抓手，心里沒(méi)有譜，一點(diǎn)兒底都沒(méi)有。最后怎么辦，就按照IBM設(shè)計(jì)的想法，我們把所有的操作層面標(biāo)準(zhǔn)都集中在以省為標(biāo)準(zhǔn)，這樣省會(huì)可以招的一些優(yōu)秀人，有一些管理的標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際操作起來(lái)，比如一個(gè)三級(jí)公司，他想招一個(gè)人，他當(dāng)?shù)氐腍R的BP實(shí)際上是跟業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，來(lái)幫助一些人員招聘當(dāng)中的簡(jiǎn)單操作部分。但是首先測(cè)評(píng)的系統(tǒng)是后臺(tái)有的，辦理入離職的標(biāo)準(zhǔn)是后臺(tái)有的，信息輸入、維護(hù)都是后臺(tái)進(jìn)行的。前臺(tái)只是一個(gè)協(xié)調(diào)的工作，這樣就大大降低了我們對(duì)于三線城市，對(duì)于一些比較差的城市的人力資源管理的要求，我們的財(cái)務(wù)、信息都是按照這個(gè)思路去做。但人力資源推進(jìn)得比較快一些，這就是所謂的共享。
IBM的共享更厲害，比如說(shuō)IBM它的人工電話處理服務(wù)中心在馬來(lái)西亞，你有一件事情想咨詢一個(gè)人，打電話是會(huì)有一個(gè)說(shuō)馬來(lái)西亞口味英語(yǔ)的人跟你在談，所以他是全球40萬(wàn)人的共享，這個(gè)確實(shí)比我們先進(jìn)很多，但是它基于一個(gè)強(qiáng)大的系統(tǒng)，而且IBM系統(tǒng)的維護(hù)整整走了15年才走多今天這么完善。所以說(shuō)共享服務(wù)是IBM的一個(gè)招牌，他其實(shí)自己之前完全是為自己服務(wù)，服務(wù)了十幾年作出一點(diǎn)兒模樣來(lái)，把它賣(mài)了。這個(gè)共享在中國(guó)做得怎么樣？目前我們看好像都不是特別理想，尤其在一起國(guó)有企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)做得不是太理想。我覺(jué)得兩個(gè)方面的原因，就是我多說(shuō)幾句，因?yàn)楣蚕砜赡芤彩且粋�(gè)熱門(mén)話題，很多企業(yè)都在做。第一個(gè)困難就是老板老覺(jué)得共享一個(gè)好的方法，就是能夠減少投入，都在后臺(tái)來(lái)了。我多招幾個(gè)人就解決了，其實(shí)真的不是這樣。你一套系統(tǒng)的投入，我們花一千萬(wàn)買(mǎi)這個(gè)系統(tǒng)，實(shí)施還至少六百萬(wàn)，一期完了還有兩期，以前一個(gè)人只會(huì)做電子表格就可以了，現(xiàn)在要有一套E-SOFT的系統(tǒng)。這些成本都在增加，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常說(shuō)我們信息化，信息化想降低成本，反而是越來(lái)越增加成本了。我們之前也進(jìn)行了一些了解，基本上一個(gè)信息化的實(shí)施，五年以上才可能呈下降的趨勢(shì)。這五年當(dāng)中你的投入是不斷地增加，增加。所以很多國(guó)有企業(yè)，老板一個(gè)任期就五年，我不可能做這件事，那他投入干什么，前人栽樹(shù)，后人乘涼。有難度，民營(yíng)企業(yè)當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)壓力指標(biāo)比較大，敢做出這種投資的人，確實(shí)有戰(zhàn)略眼光。所以我覺(jué)得比較難，因?yàn)檫@是一個(gè)戰(zhàn)略方向。如果我們沒(méi)有好的信息化，就自然沒(méi)有共享。
第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，很多標(biāo)準(zhǔn)定完之后就經(jīng)常變，經(jīng)常變的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)其實(shí)顯得非常困難，一會(huì)兒組織架構(gòu)發(fā)生變化，職級(jí)發(fā)生變化，福利又發(fā)生變化了，這些在那些老的外企，可能幾十年也輕易不會(huì)變，架構(gòu)可能經(jīng)常變，但是標(biāo)準(zhǔn)的東西不會(huì)經(jīng)常變。
第四個(gè)模塊是干部管理，說(shuō)到這兒，國(guó)企，大家一聽(tīng)干部管理，感到很?chē)?guó)企。我們是這樣，中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)的體系下雖然我們50%的股份是復(fù)興的，但我們絕對(duì)是一個(gè)央企，一直認(rèn)為我們自己是一個(gè)央企的上市公司，而且也不可能輕易地變動(dòng)股權(quán)結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@一塊太大了，大的有點(diǎn)國(guó)有資產(chǎn)流失的嫌疑。我們所謂的干部，就是中高級(jí)管理人員，主要是指高級(jí)，就是我們的領(lǐng)導(dǎo)班子。它的這種管理是要有黨委行政班子兩套班子來(lái)決定，所以我們也明確了一個(gè)，就是干部管理的要求和標(biāo)準(zhǔn)和推薦程序。這是我們一個(gè)具體的流程，我相信各個(gè)公司都有。具體解釋這張圖，說(shuō)得詳細(xì)一點(diǎn)，就是我們從四個(gè)方面去抓干部：第一我們要有一個(gè)子公司高級(jí)管理人的編制，就是說(shuō)多大規(guī)模的公司配幾個(gè)高管人員，我們是有標(biāo)準(zhǔn)的。十個(gè)億以上的比如說(shuō)可以配五個(gè)，一個(gè)銷售，一個(gè)采購(gòu)，一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，一個(gè)總經(jīng)理，還有管物流或者行政的。這是我們的要求，第二個(gè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子的選薦程序，這也是一個(gè)規(guī)范，很多公司我們管理當(dāng)中都有規(guī)范的地方，但是進(jìn)入了一個(gè)上市公司，你必須按照我們的干部選拔程序來(lái)進(jìn)行，我們有一套標(biāo)準(zhǔn)。第三我覺(jué)得也是很引以為豪的就是一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派，國(guó)藥控股的直接管理的二級(jí)公司58家，今天上午我們還在理財(cái)務(wù)總監(jiān)的名單，這三年當(dāng)中招了幾十個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，在國(guó)藥的培養(yǎng)體系內(nèi)輸出送出去，到各個(gè)子公司工作，所以確實(shí)也是很艱辛。這些財(cái)務(wù)總監(jiān)派出去之后，一個(gè)是兩地分居，跟家里人不在一起，第二完全到一個(gè)新的環(huán)境，新的公司。我們要求二級(jí)公司也按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行三級(jí)公司的委派。所以這是我們的一個(gè)特色，堅(jiān)實(shí)奉行財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派制�，F(xiàn)在第一期的財(cái)務(wù)總監(jiān)三年期到了，現(xiàn)在我們也很頭疼，怎么挪回來(lái)。都從家離開(kāi)，想回來(lái)，到那邊變成財(cái)務(wù)總監(jiān)，收入上去了，感覺(jué)上去了，回來(lái)之后干什么。這是一個(gè)很困難的事情，相信很多企業(yè)都會(huì)面臨到。
第四我們對(duì)子公司的哪些崗位做一些硬性的要求，我們經(jīng)過(guò)討論發(fā)現(xiàn)，子公司的人力資源運(yùn)營(yíng)，因?yàn)槲覀兎浅Ｖ匾曔\(yùn)營(yíng)的，審計(jì)和財(cái)務(wù)還有總經(jīng)理助理這四個(gè)崗位如果想聘任，必須到總部來(lái)報(bào)備。我們抓子公司的關(guān)鍵崗位，要進(jìn)行良好的人員管理。
下面這一塊是講績(jī)效，我們對(duì)子公司的高管人員都有一個(gè)績(jī)效的方案，后面會(huì)有績(jī)效方案的模塊。我們簽約覆蓋了所有二級(jí)公司，今年是兩百多個(gè)高管人員。每個(gè)人都跟國(guó)控總部簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)，對(duì)全年的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分級(jí)�？偨�(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)副總監(jiān)都是不一樣，都是定制個(gè)性化。然后分類，因?yàn)槊總�(gè)公司不一樣，所以我們做了很好的分類，層層分級(jí)，他們的指標(biāo)再分解到自己的部門(mén)。國(guó)控還在做一件事情，就是全員推這個(gè)全員行動(dòng)方案，每一個(gè)部門(mén)都到我們國(guó)藥大學(xué)來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，幫助你制定績(jī)效的分級(jí)，因?yàn)槊總�(gè)公司都在做績(jī)效，但是績(jī)效的分解、落地是非常重要的管理過(guò)程。如果你忽略了績(jī)效管理那實(shí)際上只是扔一個(gè)績(jī)效模板，價(jià)格意義不大，也沒(méi)法考核。所以我們今年也是推全員的績(jī)效行動(dòng)方案，如火如荼。
這是我們的考核比重，我們總部對(duì)子公司占50%，二級(jí)公司本身就有50%、20%的考核權(quán)重，這實(shí)際是一個(gè)考核權(quán)重的分解，這是我們國(guó)控和子公司高管人員做的。而我們分類，這每個(gè)公司不太一樣，財(cái)務(wù)管理占的比重，管理指標(biāo)占的比重，加分項(xiàng)，對(duì)不同的業(yè)態(tài)，不同的企業(yè)都做了這方面的考慮。這是一個(gè)績(jī)效薪酬，因?yàn)檫@個(gè)相對(duì)講得比較少，有些東西涉密的內(nèi)容，也不能太多透露。我們薪酬今年其實(shí)對(duì)總部包括對(duì)子公司我們做了這么一件事，這四個(gè)方面我講得稍微著重一點(diǎn)，就是我們開(kāi)展了一個(gè)崗位評(píng)估工作，可能很的企業(yè)都在做。我們把每一個(gè)崗位，每個(gè)部門(mén)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)崗位，然后每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位，我們梳理了一下，國(guó)控166個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位，然后讓所有的部門(mén)去打分，首先給自己打分，然后橫向來(lái)打分，就是列出這個(gè)崗位的權(quán)重。之后領(lǐng)導(dǎo)班子再最后綜合評(píng)定一次，那就把我們崗位的一個(gè)重要程度進(jìn)行了一個(gè)梳理。比如說(shuō)它對(duì)應(yīng)的一個(gè)薪酬的表，比如說(shuō)國(guó)際經(jīng)理分ABCD，四類薪酬檔，那我們這個(gè)高級(jí)經(jīng)理很多，有審計(jì)高級(jí)經(jīng)理，有人力資源的培訓(xùn)高級(jí)經(jīng)理，那每一個(gè)高級(jí)經(jīng)理通過(guò)這么打分，就放在了這個(gè)檔當(dāng)中。比如說(shuō)上午我面試了一個(gè)審計(jì)經(jīng)理，跟他談薪酬的時(shí)候我就去查我們經(jīng)理的這一檔當(dāng)中，審計(jì)的經(jīng)理是在哪一個(gè)檔。這是根據(jù)六個(gè)維度，其中有市場(chǎng)的需求情況、供需情況，投資類的供需情況是一個(gè)很難招的崗位，它的薪酬水平也比較好，本身市場(chǎng)薪酬，同時(shí)還有內(nèi)部對(duì)公司的重要程度，我們當(dāng)時(shí)設(shè)了六個(gè)維度。所以我們的薪酬改革，當(dāng)時(shí)這個(gè)方案翰威特給我們做，要兩百萬(wàn)，后來(lái)我們想了想，我們自己做了。在何部的帶領(lǐng)下我們就搞了一把，省了兩百萬(wàn)。做下來(lái)效果特別好，招聘每一個(gè)崗位有一個(gè)依據(jù)了。薪酬當(dāng)中我覺(jué)得我們做得最好的就是通過(guò)開(kāi)展崗位評(píng)估，確定薪酬等級(jí)，然后做了薪酬登記表，還有一個(gè)薪酬的增長(zhǎng)方案。根據(jù)勝任能力，定完薪之后，進(jìn)行測(cè)算。我覺(jué)得這是我們2011年在薪酬方面做得最大的一件事，非常不容易。
進(jìn)入招聘，我們一個(gè)集團(tuán)性企業(yè)，招聘管什么，其實(shí)挺難管的，因?yàn)樽庸咀约赫凶约旱娜�，不用我們管。我們就先統(tǒng)一維度，我可以不幫你選人，但是我可以告訴你選什么樣的人，所以我們就和北森，合作開(kāi)發(fā)了一套系統(tǒng)，就是招聘，它基于我們的一個(gè)分析，就是我們對(duì)一些崗位做了勝任力的評(píng)估，哪些崗位？這里面有門(mén)店店長(zhǎng)、銷售代表，是我們已經(jīng)做好的崗位，還有財(cái)務(wù)總監(jiān)，但這些崗位它每一個(gè)維度怎么去衡量，有哪些要求我們都做了一些分析。分析之后我們把這個(gè)北森請(qǐng)過(guò)來(lái)，他定制化地幫我們開(kāi)發(fā)了這個(gè)招聘系統(tǒng)�，F(xiàn)在做到了什么呢？如果你是我們安徽公司的人力資源，你在招銷售人員的時(shí)候，你先上這套測(cè)評(píng)系統(tǒng)，當(dāng)測(cè)評(píng)系統(tǒng)顯示這個(gè)人成績(jī)大于80分以上，你再進(jìn)行安排復(fù)試。那就在第一輪篩選當(dāng)中實(shí)際上就堅(jiān)持了總部的一套篩選標(biāo)準(zhǔn)，這就是我們能管的，因?yàn)槲也豢赡芄艿矫恳粋�(gè)人的招聘，我們至少可以在標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行一個(gè)統(tǒng)一。為什么會(huì)選這些崗位呢？因?yàn)槲覀児鹃T(mén)店的店長(zhǎng)，銷售代表是一個(gè)覆蓋人群非常大、非常廣的崗位，還有應(yīng)屆生，還有社會(huì)招聘，我覺(jué)得還是挺好的，我還是比較滿意。用下來(lái)，這是一個(gè)測(cè)評(píng)結(jié)果的分析展示，通過(guò)不同的維度，這個(gè)大家都比較熟悉了。
校園招聘，我覺(jué)得校園招聘做得并不是很理想，我們公司去年只是統(tǒng)一了校園招聘的模板、宣傳資料，因?yàn)槲覀兺度氡容^少。像一些葛蘭素、默沙東這種企業(yè)，他們的校園招聘投入都是上百萬(wàn)、上千萬(wàn)，包括寶潔，他們主要是靠校園招聘來(lái)鼓動(dòng)他的員工，因?yàn)樗麄兊牧魇侍吡�。剛才我講到默沙東他們流失率大概40%左右，銷售代表。我們沒(méi)那么高的流動(dòng)率，所以我們招聘量沒(méi)有那么大，所以校園招聘這一塊只是集中了招聘的網(wǎng)站、主頁(yè)，也是有分有總這么一個(gè)過(guò)程。我們是跟前程無(wú)憂智聯(lián)招聘合作的招聘平臺(tái)，國(guó)控公司每年把這個(gè)統(tǒng)一招聘平臺(tái)，然后給各個(gè)子公司開(kāi)條線，按照它這個(gè)編制申請(qǐng)的數(shù)目來(lái)，這是我們做的招聘。
最后的一塊是關(guān)于培訓(xùn)對(duì)標(biāo)的問(wèn)題，說(shuō)實(shí)話國(guó)藥從以前只是做培訓(xùn)，到現(xiàn)在做企業(yè)大學(xué)，對(duì)我的挑戰(zhàn)，對(duì)我們HR從業(yè)人員的挑戰(zhàn)也非常大，我?guī)е蠹页鋈ヒ黄鹱咴L、學(xué)習(xí)。包括左院長(zhǎng)也是我們前一段參觀學(xué)習(xí)的對(duì)象，包括復(fù)興集團(tuán)的老大哥，我們也去了一些企業(yè)，這邊都有一些介紹，海爾、國(guó)美、中糧都去，有的是開(kāi)會(huì)當(dāng)中的交流，有的是實(shí)際的學(xué)習(xí)。我們?cè)谒伎�，到底企業(yè)大學(xué)好在哪兒，我們的定位是什么。所以我覺(jué)得我們通過(guò)這半年多的時(shí)間，一直在定位。我們想成為一個(gè)戰(zhàn)略的支撐者，這才是一個(gè)培訓(xùn)的目的，而不是一個(gè)培訓(xùn)的組織者。前兩天講了一次我們的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)時(shí)請(qǐng)我們?nèi)ブv，我現(xiàn)場(chǎng)搞了一個(gè)培訓(xùn)調(diào)研，我問(wèn)大家最關(guān)心培訓(xùn)的需求是什么，所有的人，沒(méi)有一個(gè)人是需要買(mǎi)課的，就是采購(gòu)課程已經(jīng)不是他們的一個(gè)困惑了。我當(dāng)時(shí)就把胡總請(qǐng)過(guò)來(lái)，我說(shuō)你看看我今天幫你做了一個(gè)非常重要的事情，告訴你，你現(xiàn)在的公司沒(méi)有發(fā)展前途。我說(shuō)到這兒有點(diǎn)重，為什么？現(xiàn)在采購(gòu)課已經(jīng)過(guò)時(shí)了，我們到底要做什么，當(dāng)然我指大一點(diǎn)的公司，雖然說(shuō)你們這是一個(gè)夕陽(yáng)行業(yè)，不是一個(gè)朝陽(yáng)行業(yè)，何總也在這兒了，你們已經(jīng)轉(zhuǎn)型成功了，所以只是單純地采購(gòu)課很難。所以很多公司大家在做定制化開(kāi)發(fā)這方面，大家都提一些新的需求，我們了解一下，第一把自己的知識(shí)進(jìn)行一些沉淀，不同于以往的課程開(kāi)發(fā)，確實(shí)把我們的好的東西，通過(guò)一些有邏輯性的，方法論的東西，不是簡(jiǎn)單地把工作過(guò)程變成PPT化，我們內(nèi)部有一個(gè)分享。第二個(gè)確實(shí)要形成一種培訓(xùn)師的文化，有一批人要去激勵(lì)，公司要有一些政策去激勵(lì)。在此基礎(chǔ)之上我們?cè)偃ゲ少?gòu)課程進(jìn)行一個(gè)計(jì)劃�，F(xiàn)在有很多火的學(xué)習(xí)，我們現(xiàn)在也是附庸風(fēng)雅也搞行動(dòng)學(xué)習(xí)，行動(dòng)學(xué)習(xí)的好處就是解決培訓(xùn)落地的問(wèn)題，是否能給工作帶來(lái)益處。我們思考一下大概就是現(xiàn)在培訓(xùn)的趨勢(shì)。
我們想成為一個(gè)戰(zhàn)略支撐者離不開(kāi)這方面的工作，這是我們發(fā)展的目標(biāo)，我們也是通過(guò)一些工具方法做了一個(gè)企業(yè)大學(xué)的評(píng)價(jià)體系，有這些維度。這個(gè)網(wǎng)上也有，我們也是參考了一下。我們最后定了一個(gè)辦學(xué)方針，當(dāng)然是老大給我們定的，國(guó)藥老大，我們叫融合，致知，創(chuàng)新，這是領(lǐng)導(dǎo)講的三個(gè)方面，我們總結(jié)出來(lái)。因?yàn)槠髽I(yè)快速成長(zhǎng)大了，我們需要融合，要求要融合，我們才辦企業(yè)大學(xué)，實(shí)際上這是一個(gè)學(xué)習(xí)的地方。第二致知其實(shí)就是剛才我講的，我們要把自己的知識(shí)點(diǎn)沉淀成課程，沉淀成標(biāo)準(zhǔn)，迅速地加以復(fù)制、推廣，這才是我們現(xiàn)在急需的，我們只有標(biāo)準(zhǔn)都推下去，很好地去融合，我們才有可能去變動(dòng)，也就是創(chuàng)新。那反映出來(lái)這16個(gè)字就是文化的傳承，培養(yǎng)人才，創(chuàng)新管理、推動(dòng)變革。我相信所有做企業(yè)大學(xué)，都會(huì)想成為一流的企業(yè)大學(xué)、搖籃，這個(gè)不講了，十年、八年不一定做得到，但是一個(gè)遠(yuǎn)景，一個(gè)目標(biāo)，我們肯定會(huì)去努力，也是一種很好的激勵(lì)對(duì)于我們來(lái)講。
這是我們選的一個(gè)策略方法，就是說(shuō)我們國(guó)藥大學(xué)怎么去把培訓(xùn)做好，推下去，因?yàn)槲覀兣嘤?xùn)團(tuán)隊(duì)的高博士十年一直在做培訓(xùn)，到底現(xiàn)在的培訓(xùn)和以前的培訓(xùn)有哪些在工作方法上的不同？所以我們就總結(jié)了這么一個(gè)策略方法。首先我們是聚焦有限的資源、核心人群，那這是我們一個(gè)高需求、高覆蓋的。第二個(gè)開(kāi)發(fā)精品課程，內(nèi)部培養(yǎng)師資，第三引進(jìn)行動(dòng)學(xué)習(xí)，革新心智模式。第四搭建輻射網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮引領(lǐng)作用，第五熔煉專業(yè)團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)組織學(xué)習(xí)。相信按照這五個(gè)方法去做一定會(huì)讓我們的組織成為一個(gè)真正意義上的學(xué)習(xí)型組織。那我們現(xiàn)在做的每一件事情都是圍繞這五個(gè)方面做，跟那五個(gè)無(wú)關(guān)的事情我們不做，可以這么說(shuō)。所以我們就集中精力來(lái)做好這件事情，所以我們平時(shí)經(jīng)常內(nèi)部開(kāi)一些討論會(huì)，關(guān)于培訓(xùn)方面，基本上就按照這些方法去做。我們每一個(gè)方面都有一些解釋，但今天的溝通由于時(shí)間有限，我們就不做太多的講解。
第二個(gè)制度，國(guó)藥大學(xué)成立了，跟以前的培訓(xùn)有哪些差異，在標(biāo)準(zhǔn)化上也會(huì)有一個(gè)提升，所以也是在高博士的參與主導(dǎo)下，我們做了一個(gè)培訓(xùn)管理的手冊(cè)，這份手冊(cè)會(huì)讓一個(gè)沒(méi)做過(guò)培訓(xùn)的人，迅速成為一個(gè)對(duì)培訓(xùn)知識(shí)掌握的人。我們把培訓(xùn)的每一個(gè)方面都做了非常詳細(xì)的分解。我們有一個(gè)國(guó)藥大學(xué)的樓就在那個(gè)地方，所以我們也被迫做了一個(gè)行政管理手冊(cè)。這里面涉及了幾百?gòu)埖谋砀�，幾百個(gè)的流程，確實(shí)花了大量的精力。我們希望為企業(yè)留下點(diǎn)兒東西，我們做企業(yè)沉淀知識(shí)為企業(yè)留下點(diǎn)兒東西。
這是勝任力模型，我可以多講一點(diǎn)。勝任力模型是一個(gè)好的東西，有什么可說(shuō)的，后來(lái)我發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這個(gè)不是很了解，我們企業(yè)如果想推好一個(gè)東西，還真離不開(kāi)它。它能做什么，我就找我們幾位同事自己做勝任力模型的方面。我們拿一個(gè)銷售代表舉例，我們?cè)L談了全國(guó)30多個(gè)銷售代表的去問(wèn)，我們老總說(shuō)你們找什么樣的銷售代表問(wèn)，能不能代表我們。我說(shuō)可以，第一我們找銷售狀元，第二我們找那些銷售時(shí)間長(zhǎng)的，在這個(gè)工作崗位上已經(jīng)工作了二十年的，第三我們找不同區(qū)域的，有南方、有北方，有東部，有西部，這樣的話能造成這種差異化盡量普遍性。我們選了38個(gè)人，然后每個(gè)人訪談，我們就讓他談什么，談故事。你告訴我你最優(yōu)秀的銷售的案例是什么，你最大的影響你銷售的故事是什么，我們通過(guò)這樣每個(gè)銷售故事錄音、整理。我們就寫(xiě)了一百多個(gè)故事，就跟銷售相關(guān)的國(guó)藥控股的銷售故事一百多個(gè)。一百多個(gè)銷售故事之后，我們每一個(gè)故事提煉它的特點(diǎn)。這方面我們提煉出他是提高客戶的服務(wù)能力，這個(gè)是提高什么能力。當(dāng)然這個(gè)故事當(dāng)中也會(huì)圍繞著像左邊的圖演示，像我們自己定名叫MITO模型，就是管理外部，管理自己，管理業(yè)務(wù)，管理團(tuán)隊(duì)這幾個(gè)特點(diǎn)經(jīng)過(guò)故事來(lái)進(jìn)行分析。那我們就理出了這么一個(gè)勝任力模型，這是財(cái)務(wù)總監(jiān)的一個(gè)勝任力模型。也就是說(shuō)我們幾十個(gè)人當(dāng)中，最關(guān)心的是前幾個(gè)方面。得分最高的溝通能力、全局觀念、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、積極主動(dòng)、影響能力，這每一個(gè)能力背后都有故事作為支撐。我覺(jué)得做了勝任力這件事，第一極大地推動(dòng)了我們國(guó)藥大學(xué)在子公司領(lǐng)導(dǎo)、在子公司關(guān)鍵崗位的影響，你們成立了一個(gè)企業(yè)大學(xué)，是干這樣的一件事，有點(diǎn)兒墨水，有點(diǎn)兒文化，有點(diǎn)兒想法。推動(dòng)，第二個(gè)我們解決了很多領(lǐng)導(dǎo)常年拍腦子想人想事的問(wèn)題，什么人適合做銷售，什么人適合做財(cái)務(wù)總監(jiān)，每個(gè)人心中都有一桿稱，一把尺。我們把這個(gè)尺顯現(xiàn)出來(lái)，教你把握一把尺，實(shí)際上這把尺就是我們通過(guò)勝任力模型體現(xiàn)出來(lái)的。以后我在招財(cái)務(wù)總監(jiān)的過(guò)程中，專業(yè)知識(shí)我不管，跟專業(yè)以外的我們主要著重就是這幾個(gè)能力。這幾個(gè)能力都有故事做表現(xiàn)，我可以做現(xiàn)場(chǎng)的模擬。同時(shí)我在做測(cè)評(píng)的時(shí)候，我也可以著重這六個(gè)方面進(jìn)行一個(gè)測(cè)評(píng)，如果他測(cè)評(píng)當(dāng)中這六個(gè)能力分非常高，我可以基本上認(rèn)為他適應(yīng)管理總監(jiān)的要求。
勝任力模型之后我們?cè)谡衅府?dāng)中有尺子，我們?cè)谂嘤?xùn)當(dāng)中有故事。比如說(shuō)今天開(kāi)發(fā)這個(gè)銷售代表的培訓(xùn)，我們?nèi)际亲屼N售代表、銷售經(jīng)理去講那些優(yōu)秀銷售代表總結(jié)出來(lái)的案例。比如說(shuō)突然在晚上23點(diǎn)接了一個(gè)電話，我怎么去解決醫(yī)生的用藥需求，如何去聯(lián)系，這都是活生生的案例。所以我們就編了一本銷售案例集，從一百多個(gè)故事精簡(jiǎn)到二十多個(gè)故事。他們自己平時(shí)也可以通過(guò)這個(gè)銷售案例來(lái)和其他的銷售代表進(jìn)行溝通，我覺(jué)得是有共同語(yǔ)言。
下一塊師資庫(kù)，我相信中人網(wǎng)的師資庫(kù)比我們國(guó)藥更好。
這是今年國(guó)藥大學(xué)講座的培訓(xùn)，后面有一個(gè)課程表，我們?cè)趺纯紤]的，實(shí)際上有幾個(gè)維度，第一個(gè)是一個(gè)變革的課程，這個(gè)課程是推動(dòng)心智模式的變化。有三門(mén)課，全是我們自己去做，第一是戰(zhàn)略解碼與績(jī)效提升，今年是績(jī)效年，所以我們要幫著各個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)去分解你的指標(biāo)對(duì)人力資源有哪些要求，你的指標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)有哪些要求，你的指標(biāo)對(duì)運(yùn)營(yíng)有哪些要求，按照我們提供的方法論來(lái)做這么一個(gè)分解。你分解下到部門(mén)，然后教部門(mén)如何分解到員工，這個(gè)也是受用友將績(jī)效進(jìn)行到底的想法，結(jié)合一些行動(dòng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容。反正我們進(jìn)行了一些改編，我們做這么一門(mén)課。我們做了實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)我們的總經(jīng)理站在臺(tái)前能講三個(gè)小時(shí)，不用稿，講企業(yè)做什么，講得非常好。但是按照我們特定的方法論去講的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有表述清楚。講的那些戰(zhàn)略之間是沒(méi)有邏輯關(guān)系，或者是分解不清楚的，這件事情到底需要誰(shuí)來(lái)做，可能他沒(méi)想清楚。他可能說(shuō)了，說(shuō)了沒(méi)人去落實(shí)，這就是總經(jīng)理的困惑。比如說(shuō)今年我們要降低費(fèi)用，然后你們人力資源部來(lái)負(fù)責(zé)，他可能說(shuō)錯(cuò)了，可能需要人力資源部和財(cái)務(wù)部來(lái)落實(shí)。那我們就幫他分析，可能一個(gè)指標(biāo)需要八個(gè)部門(mén)去分解，那每個(gè)部門(mén)在這個(gè)目標(biāo)當(dāng)中的責(zé)任是什么，我們是有一個(gè)邏輯的分解，所以這是一門(mén)推動(dòng)績(jī)效的課。
第二績(jī)效管理，我覺(jué)得每個(gè)績(jī)效方案都很優(yōu)秀，做得了，做不了完全在于利用。這個(gè)完全是跟用友合作的內(nèi)容，我們也進(jìn)行了改編，所以我們自己做了這么一門(mén)課，到底績(jī)效的溝通，績(jī)效反饋，績(jī)效的表達(dá)，怎么有一些比較好的方法，讓員工自己認(rèn)識(shí)到這個(gè)績(jī)效。
第三行動(dòng)學(xué)習(xí)群策群力，其實(shí)行動(dòng)學(xué)習(xí)今年因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都在推，我們今年也希望通過(guò)這么一個(gè)方式讓大家去了解有些話底下的人說(shuō)出來(lái)可能結(jié)果會(huì)更好。底下的人說(shuō)出來(lái)以后，領(lǐng)導(dǎo)的憂愁就解決了。
這是一個(gè)變革性的課程，推動(dòng)我們整個(gè)組織的培訓(xùn)文化。第二個(gè)方面就是沉淀知識(shí)合作開(kāi)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)課程，主要是覆蓋主要人群，比如說(shuō)我們講的店長(zhǎng)非常多，店長(zhǎng)的課程覆蓋面非常大，銷售代表的面也非常大，所以這個(gè)課程是請(qǐng)外面合作，幫我們固化一些流程，就是沉淀知識(shí)這一塊。
第三塊精品培訓(xùn)，因?yàn)楝F(xiàn)在各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)非常多，我們現(xiàn)在組織一些包括總經(jīng)理特訓(xùn)營(yíng)，物流總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)戰(zhàn)營(yíng)，這個(gè)課80%以上都是由我們自己內(nèi)部的人去講、去討論。因?yàn)檫@些領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)做得非常優(yōu)秀了，讓他們能夠講出來(lái)，和大家進(jìn)行這種探討和交流，就很好。我們保證這個(gè)課堂中有名師，有新的東西，有外部的參與，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的這么一個(gè)內(nèi)容。所以我們就想做四期的培訓(xùn)內(nèi)容，而且本身我們公司在有一些方面的工作，比如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理，我個(gè)人認(rèn)為已經(jīng)走到了國(guó)有企業(yè)的前列，我不敢說(shuō)是中國(guó)企業(yè)的前列。所以我覺(jué)得我們自己這些知識(shí)靜下心來(lái)梳理梳理，和大家討論分享。
這是我們總部的培訓(xùn)項(xiàng)目，就不跟大家一一介紹了，每個(gè)公司都在做，各個(gè)條線的培訓(xùn)，總監(jiān)的課程這個(gè)是有體系的，不跟大家再講了。很多公司比我們優(yōu)秀很多，我們想，只不過(guò)按照我們剛才的五個(gè)策略，能夠更好地去聚焦，能推動(dòng)這個(gè)。所以我們大概做了這幾個(gè)方面。
倒數(shù)第二個(gè)內(nèi)容是我們人力資源的審計(jì)，大的集團(tuán)企業(yè)，如果沒(méi)有人力資源的審計(jì)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)非常地高。我們有六萬(wàn)員工，散布在全國(guó)各地，所以我們搞了一個(gè)人力資源稽核，但是這個(gè)稽核表我們做完了，真正稽核卻是做得并不很理想，因?yàn)闀r(shí)間有限。我們可能今年或者明年會(huì)讓公司互相稽核，比如說(shuō)河北的去河南稽核，但是稽核的標(biāo)準(zhǔn)我們分了這七類，大概有106項(xiàng)指標(biāo)，就是這些項(xiàng)目如果都做到，如果一個(gè)企業(yè)這106項(xiàng)的人力資源指標(biāo)都完成了，它的人力資源風(fēng)險(xiǎn)，我認(rèn)為是很低的，所以我們做了一個(gè)人力資源稽核表。
第二塊是盡職調(diào)查，我們?cè)趦赡戤?dāng)中收購(gòu)了一百多個(gè)企業(yè)，每一個(gè)企業(yè)，我們進(jìn)去之前都要做一個(gè)盡職調(diào)查，其中有運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事、法務(wù)、業(yè)務(wù)，所以我們人力資源也是做了一個(gè)盡職調(diào)查的清單和模板。包括對(duì)現(xiàn)有的管理人員進(jìn)行考核，所以我們大概有一套，做得也是比較成熟，這是比較成熟的一個(gè)盡職調(diào)查項(xiàng)目。
最后一點(diǎn)就是簡(jiǎn)單地介紹一下我們國(guó)藥大學(xué)，這是我們開(kāi)業(yè)的時(shí)候，國(guó)藥大學(xué)彩旗招展，雖然顏色土了一點(diǎn)，因?yàn)檫@個(gè)比較適合我們裝修的風(fēng)格，裝修這件事不是我負(fù)責(zé)的，所以只能應(yīng)景。這四條縱的長(zhǎng)線、長(zhǎng)幅我們二十多個(gè)字放在這兒，還挺熱鬧的，那天上海市副市長(zhǎng)差一點(diǎn)來(lái)。復(fù)興的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)了，我們集團(tuán)的前幾位領(lǐng)導(dǎo)全都來(lái)了，然后我們上海藥監(jiān)局局長(zhǎng)也來(lái)了。拍的照片，這是我們集團(tuán)佘總、宋總，上海市藥監(jiān)局的局長(zhǎng)，復(fù)興的總裁都參加了，應(yīng)該說(shuō)嘉賓云集，也有很多的董事、名師，請(qǐng)了一大批人，我們還是感覺(jué)很高興，因?yàn)楫吘惯@對(duì)于中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)來(lái)講是一件大事，我們有一個(gè)自己的學(xué)校，不管里面的課程是否成熟，我們的廟先修好，現(xiàn)在就是招和尚，然后再選修一些經(jīng)綸的問(wèn)題。目前的執(zhí)行住持就是我，我們現(xiàn)有的在運(yùn)用這些事。所以這次何總想辦這個(gè)活動(dòng)也可以，因?yàn)槲业膹R有，你們隨時(shí)可以來(lái)這兒講經(jīng)。那今天這個(gè)活動(dòng)也選在這個(gè)地方，就是交通不是很方便，裝修得有點(diǎn)兒懷舊。
這是我們第一次大學(xué)開(kāi)業(yè)之后搞了一個(gè)研修班，把我們集團(tuán)下屬二級(jí)公司的領(lǐng)導(dǎo)班子都叫來(lái)搞了一天的培訓(xùn)，從戰(zhàn)略到營(yíng)銷，品牌管理的培訓(xùn)。這是我們目前人力中心的全體合影，就在后面的露臺(tái)上�，F(xiàn)在我們培訓(xùn)中心28位員工，也是一個(gè)蠻大的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，但是我們要覆蓋四萬(wàn)人，剛才我講的做得這些事，28個(gè)人也不算多。確實(shí)也很辛苦，大家每天都在思考如何能讓我們國(guó)藥控股的人力資源能夠更上一步，也希望我的分享對(duì)大家有一些幫助，謝謝各位。
主持人：謝謝劉部長(zhǎng)，我想可能劉部長(zhǎng)講得洋洋灑灑很多方面，大家聽(tīng)起來(lái)是不是感覺(jué)還有點(diǎn)意猶未盡，如果有什么問(wèn)題的話，我想正好抓這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，如果有哪位朋友想提的話，歡迎大家來(lái)提兩個(gè)問(wèn)題。
在座的可能有些朋友也來(lái)自于集團(tuán)公司，在我的工作經(jīng)驗(yàn)中，我覺(jué)得跟劉部長(zhǎng)剛才提到的很多內(nèi)容非常相似，有幾點(diǎn)：一點(diǎn)是對(duì)于一個(gè)集團(tuán)化的公司的管理，標(biāo)準(zhǔn)的建立是至關(guān)重要的。因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)的話是你無(wú)法進(jìn)行管控，這是一個(gè)落地的項(xiàng)目。同時(shí)剛才咱們也看到，他們?cè)谧龅木唧w工作中，還有企業(yè)大學(xué)的內(nèi)容，還有人力資源審計(jì)的內(nèi)容。這些內(nèi)容可能在很多集團(tuán)公司都在運(yùn)用，當(dāng)然大家可能也有一些別的方面的更多的經(jīng)驗(yàn)�，F(xiàn)在有不少公司在做自主品牌或者在做員工發(fā)展的規(guī)劃，剛才提到的能力模型。還有像信息系統(tǒng)都很多，希望下次中人網(wǎng)再給機(jī)會(huì)可能請(qǐng)別的朋友再進(jìn)行分享。
那咱們?cè)僖淮我詿崃业恼坡晫?duì)劉部長(zhǎng)表示感謝。下一個(gè)環(huán)節(jié)是咱們非常有幸能夠參觀國(guó)藥公司。
