房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人輔導(dǎo)資料：房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)概論（3）
來源：育路教育網(wǎng)發(fā)布時(shí)間：2011-08-22 09:54:10
房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)的組織系統(tǒng)
一、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式
(一)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
1.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式。
組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。
2.由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。以求有效、合理地把企業(yè)內(nèi)的全體成員組織起來，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。
(二)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式
1.房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)是指其內(nèi)部部門設(shè)置及其相互關(guān)系的基本模式。
2.對于小型的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)而言，其內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)較為簡單，對機(jī)構(gòu)的經(jīng)營影響不大。而對較大規(guī)模，特別是大型房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)而言，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的合理與否，對機(jī)構(gòu)的運(yùn)作效率有很大影響。
以下主要介紹大中型機(jī)構(gòu)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。
1.直線一參謀制組織結(jié)構(gòu)形式
直線一參謀制(LineandStaffSystem)又稱直線一職能制(LineandFunc—tionSystem)，是一種被廣泛采用的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。
其特點(diǎn)是為各層次管理者配備職能機(jī)構(gòu)或人員，充當(dāng)同級(jí)管理者的參謀和助手，分擔(dān)一部分管理工作，但這些職能機(jī)構(gòu)或人員對下級(jí)管理者無指揮權(quán)。這種結(jié)構(gòu)形式的職能部門和人員一般是按管理業(yè)務(wù)的性質(zhì)(如銷售、企劃、研展、財(cái)務(wù)、人事等)分工，分別從事專業(yè)化管理，這就可以聘用專家，發(fā)揮他們的專長，彌補(bǔ)管理者之不足，且減輕管理者的負(fù)擔(dān)。同時(shí)，這些部門和人員只是同級(jí)管理者的參謀和助手，不能直接對下級(jí)發(fā)號(hào)施令，保證了管理者的統(tǒng)一指揮，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。
這種形式的缺點(diǎn)是：①高層管理者高度集權(quán)，難免決策遲緩，對環(huán)境變化的適應(yīng)能力差;②只有高層管理者對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，各職能機(jī)構(gòu)都只有專業(yè)管理的目標(biāo);③職能機(jī)構(gòu)和人員相互間的溝通協(xié)調(diào)性差，各自的觀點(diǎn)有局限性;④不利于培養(yǎng)高層管理者的后備人才。
2.分部制組織結(jié)構(gòu)形式
對于一些大型的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)而言，由于企業(yè)規(guī)模很大，業(yè)務(wù)繁多，不適于采用高層管理者高度集權(quán)的直線一參謀制形式，就需要采用分部制或事業(yè)部制形式(DivisionSystem)。
這一形式的特點(diǎn)是在高層管理者之下按商品類型(如住宅、辦公樓、商鋪)、地區(qū)(如東城區(qū)、西城區(qū)、南城區(qū)、北城區(qū))或顧客群體設(shè)置若干分部或事業(yè)部，由高層管理者授予分部處理日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的權(quán)力，每個(gè)分部近似于一個(gè)小組織，可按直線一參謀制形式建立結(jié)構(gòu)。高層管理者仍然要負(fù)責(zé)制定整個(gè)組織的方針、目標(biāo)、計(jì)劃或戰(zhàn)略，并落實(shí)到各分部，在他下面仍可按管理業(yè)務(wù)性質(zhì)分設(shè)非常精干的職能機(jī)構(gòu)或人員，對各分部的業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)督。
這種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是：①各分部有較大的自主經(jīng)營權(quán)，利于發(fā)揮分部管理者的積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，由于房地產(chǎn)市場具有很強(qiáng)的地域性、細(xì)分市場紛繁復(fù)雜，這一點(diǎn)尤為重要;
�、诶诟邔庸芾碚邤[脫日常事務(wù)，集中精力抓全局性、長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略決策;③利于加強(qiáng)管理，實(shí)現(xiàn)管理的有效性和高效率;④利于培養(yǎng)高層管理者的后備人才。
但它也有缺點(diǎn)：①職能部門重疊，管理人員增多，費(fèi)用開支大;②如分權(quán)不當(dāng)，易導(dǎo)致各分部鬧獨(dú)立性，損害組織整體目標(biāo)和利益;③各分部之間的橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)較難。這種形式適用于特大型組織，在采用時(shí)也應(yīng)注意揚(yáng)長避短。
3.矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式
如前所述，在實(shí)行直線一參謀制形式的組織中，職能部門按管理業(yè)務(wù)性質(zhì)分設(shè)，橫向溝通協(xié)調(diào)較為困難。通力協(xié)作才能保證任務(wù)的完成，這就有必要按樓盤項(xiàng)目設(shè)置臨時(shí)性的機(jī)構(gòu)(如XX樓盤項(xiàng)目組)，由有關(guān)職能部門派人員參加。而對于大型房地產(chǎn)居間機(jī)構(gòu)，由于業(yè)務(wù)量大，不同區(qū)域市場特點(diǎn)不同，常常需要按區(qū)域分片設(shè)置常設(shè)性管理部門，并通過這些部門來整合各職能部門的人員。這樣就誕生了矩陣制(MatrixSystem)的組織結(jié)構(gòu)形式(見圖3—5.在一些大型的復(fù)合型房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)，這種矩陣制組織結(jié)構(gòu)就更為復(fù)雜，常�？梢钥吹綄I(yè)性職能部門、按房地產(chǎn)類型或區(qū)域分設(shè)的事業(yè)部和各種臨時(shí)的項(xiàng)目部門同時(shí)并存。
采用這種形式時(shí)，由職能機(jī)構(gòu)派出、參加橫向機(jī)構(gòu)(事業(yè)部或項(xiàng)目組)的人員，既受所屬職能機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，又接受橫向機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)。這就有利于加強(qiáng)橫向機(jī)構(gòu)內(nèi)部各職能人員之間的聯(lián)系，溝通信息，協(xié)作完成橫向機(jī)構(gòu)的任務(wù)。
事實(shí)上，矩陣制是介于直線一參謀制與分部制之間的一種過渡形態(tài)，它可以吸收那兩種形式的主要優(yōu)點(diǎn)而克服其缺點(diǎn)，但是矩陣制的雙重領(lǐng)導(dǎo)違反了統(tǒng)一指揮原則，又會(huì)引起一些矛盾，導(dǎo)致職責(zé)不清、機(jī)構(gòu)間相互扯皮的現(xiàn)象，所以在實(shí)際運(yùn)用中高層管理者要注意協(xié)調(diào)職能部門與橫向機(jī)構(gòu)間出現(xiàn)的矛盾和問題。
