2011年房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人經(jīng)紀(jì)實務(wù)輔導(dǎo)：房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險管理雜談
來源：育路教育網(wǎng)發(fā)布時間：2011-04-18 10:03:51
育路教育網(wǎng)小編特為大家整理了2011年房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人經(jīng)紀(jì)實務(wù)輔導(dǎo)，希望對大家有所幫助，取得一個好的成績！
一個部委頒發(fā)的關(guān)于“新建項目中建筑面積的戶型在整個項目中所占比例”的文件，上午剛剛發(fā)布，下午又來一個公告宣布予以廢止！這個聽起來像鬧劇的事實，直面反映了政府不同相關(guān)部門對這一問題在看法上存在的分歧，同時更加折射出政府對于房地產(chǎn)管控的不成熟。而在這場博弈中，房地產(chǎn)商無疑成為受害者，因為很多項目會因為這個文件的影響而改變設(shè)計及后續(xù)的工作。本來政策就是要大家遵守、執(zhí)行的法律規(guī)范，而這次事件對于開發(fā)商來說卻成一個風(fēng)險事件了，如果這第二個公告來的晚幾天？如果開發(fā)商不采取積極的應(yīng)對措施？將會帶來什么樣的后果？
識別項目風(fēng)險
項目風(fēng)險是一種不確定事件或狀況，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標(biāo)產(chǎn)生積極或消極的影響。而對風(fēng)險的識別是要確定風(fēng)險管理的目標(biāo)，如果風(fēng)險識別做得不清晰、沒有條理，那就會像一個很高明的將軍，即使再高明，也無法讓他去打無目標(biāo)之仗。風(fēng)險識別首先是識別風(fēng)險事件，并進行分類、量化等工作。對于房地產(chǎn)企業(yè)，常見的幾種風(fēng)險為政策風(fēng)險、決策風(fēng)險、管理風(fēng)險，具體表現(xiàn)在：
政策風(fēng)險成為除了自然災(zāi)害之外的最大風(fēng)險
政府作為保護廣大人民的利益載體，在制定政策時，要充分考慮資源與經(jīng)濟的關(guān)系，要考慮土地利用問題、農(nóng)業(yè)保護問題，還要房價不高，讓老百姓能買得起房子！這其中的博弈甚是微妙，這也大概是前些天出現(xiàn)政策鬧劇的原因，當(dāng)然，還有政策的不連續(xù)性、突變性和漏洞的存在等等矛盾。而對于開發(fā)商來說，政策應(yīng)該是一種約束和控制的行為，企業(yè)必須要遵守相關(guān)的政策法規(guī)，同時要制定對于相關(guān)法律法規(guī)進行補充和操作的部門管理規(guī)章制度和規(guī)范性文件以及強制性標(biāo)準(zhǔn)等。
項目決策風(fēng)險
房地產(chǎn)項目決策風(fēng)險，主要體現(xiàn)在項目的定位風(fēng)險、創(chuàng)新風(fēng)險等。
（1）項目的定位是決策層根據(jù)市場調(diào)查、項目的經(jīng)濟技術(shù)分析、項目可行性研究報告做出的，包括項目的目標(biāo)客戶定位、產(chǎn)品定位、建筑產(chǎn)品的質(zhì)量定位、建設(shè)環(huán)境的品質(zhì)定位，是指導(dǎo)項目設(shè)計、建設(shè)、營銷策劃方案等工作的依據(jù)。項目的市場定位確定以后，基本上就敲定了項目的建設(shè)風(fēng)格、建設(shè)成本、營銷推廣方案，基本上決定了項目的銷售前景。如果項目定位不準(zhǔn)確、盲目開始項目建設(shè)，帶來的影響將是巨大的，也給管理控制帶來的巨大的難度。這是項目開發(fā)過程中最大的風(fēng)險，屬項目的決策性失誤風(fēng)險，風(fēng)險事件一旦發(fā)生，其管理非常困難，成本巨大，甚者能導(dǎo)致不可挽回的后果。
（2）不同的開發(fā)商風(fēng)險喜好不同，采取的決策不同。有的房地產(chǎn)商喜好追求項目與其他項目的“差異性”，選擇自己企業(yè)不熟悉或者認(rèn)識尚不足以完成追求的“創(chuàng)新”，正常地創(chuàng)新本身就是有風(fēng)險的，更何況是遇到不熟悉的領(lǐng)域，很多情況下創(chuàng)新便成了失敗的同義詞。曾經(jīng)有個開發(fā)商本意為客戶著想，采用輕質(zhì)板墻以增加客戶的得房率。盡管采用新型的輕質(zhì)板墻前期也進行了考察、客戶走訪等，但是卻忽略了南北方的氣候差異，客戶交房入住采暖季以后，在輕質(zhì)板墻部位出現(xiàn)大量裂縫，致使客戶滿意率急劇下降，投訴率迅速上升，導(dǎo)致向客戶賠款幾百萬。
項目資金風(fēng)險
這是任何項目都要面臨的風(fēng)險類型，如果項目資金鏈出現(xiàn)問題，項目將會舉步維艱。所以，項目可行性報告要體現(xiàn)項目的資金曲線，制定合理的資金控制計劃，保證項目能夠有充足的資金運行。但是由于項目的資金絕大多數(shù)來自于外部，如銀行、合作伙伴、金融市場等，因為會受到金融市場的影響，在做資金計劃時，要保證能合理規(guī)避這些外部金融風(fēng)險事件。
項目管理風(fēng)險
房地產(chǎn)管理是在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程框架內(nèi)進行的管理活動、行動決策，這些管理事務(wù)本身都能給項目帶來致命的打擊，而且是重量級的風(fēng)險事件。如果管理不到位，帶來的項目質(zhì)量風(fēng)險、進度風(fēng)險、人力風(fēng)險，還有前面的資金風(fēng)險，都會因為管理對項目產(chǎn)生致命的傷害。房地產(chǎn)項目的項目特性非常明顯，房地產(chǎn)商應(yīng)該建立完善的項目管理體系，保證項目管理體系流程清晰、責(zé)任明確。同時要加強項目管理人員的項目管理知識。
（1）項目的質(zhì)量風(fēng)險：在項目決策階段由于經(jīng)濟技術(shù)分析失誤，出現(xiàn)品質(zhì)與價格矛盾導(dǎo)致的質(zhì)量問題；在設(shè)計階段，向設(shè)計提出違反設(shè)計規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，特別是強制性標(biāo)準(zhǔn)的要求，又通過“關(guān)系”關(guān)照通過驗收而造成的“投機性”質(zhì)量問題；施工階段，從業(yè)人員對設(shè)計知識有重大錯誤，擅自改變設(shè)計造成的質(zhì)量風(fēng)險；施工管理過程中，不重視關(guān)鍵部位和關(guān)鍵過程的跟蹤檢查處理，對一些容易出現(xiàn)影響結(jié)構(gòu)安全，特別是一些雖不影響結(jié)構(gòu)安全，但對正常使用功能有嚴(yán)重影響的問題；處理不及時，沒有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者交房后給客戶造成的質(zhì)量“隱患”（實際上就是“質(zhì)量通病”造成的糾紛）；交房實物與銷售承諾、廣告宣傳承諾不相符造成的“實物質(zhì)量”問題等，
（2）項目進度風(fēng)險：在項目運作和建設(shè)過程中，涉及土地轉(zhuǎn)讓、融資、設(shè)計、監(jiān)理、工程地質(zhì)勘察、設(shè)計與勘察設(shè)計成果審核、招標(biāo)代理、施工、材料設(shè)備供應(yīng)、質(zhì)量檢測、銷售委托、購房等合同或協(xié)議簽約、履約過程，由于項目的一次性（不可重復(fù)性）特點，建設(shè)周期又比較長，涉及的方方面面又比較多，如果在關(guān)鍵的過程出現(xiàn)控制失誤，那將給項目造成相當(dāng)大的麻煩。比如，在目前土地供應(yīng)體制和貸款政策條件下，尋找土地、找尋資金是企業(yè)試圖突出“瓶頸”制約的普遍方法，有時候在“饑不擇食”的景況下，可能會因“省略過程”而不慎跌入“陷阱”。
防微杜漸抗風(fēng)險
嚴(yán)格說來，房地產(chǎn)的風(fēng)險管理是一個涵義相當(dāng)廣泛的話題，對于不同的房地產(chǎn)商來說可能具有不同的內(nèi)涵。而總體來說對風(fēng)險的管理需要進行：風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析（定性、定量）、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃、風(fēng)險跟蹤等一系列活動。保證項目的目標(biāo)受到最小的影響，目標(biāo)的利潤最大化，項目風(fēng)險在可控之中。
對于成功的房地產(chǎn)風(fēng)險管理，決策層首先需要能認(rèn)識到風(fēng)險管理的重要性，在項目規(guī)劃時予以重視，并做詳盡的風(fēng)險管理規(guī)劃。內(nèi)容應(yīng)該包括：風(fēng)險管理的流程、風(fēng)險管理的責(zé)任主體、風(fēng)險管理崗位的設(shè)置、風(fēng)險事件處理的審批層次及責(zé)任人等。
一般的房地產(chǎn)企業(yè)管理流程都是以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為中心進行設(shè)計的，在實施中按照房地產(chǎn)項目的業(yè)務(wù)流程進行管理，管理的重點是房地產(chǎn)項目相關(guān)的業(yè)務(wù)。而風(fēng)險管理的對象是將來的、發(fā)不發(fā)生不可知、發(fā)生時間也不可預(yù)計的事件，如果我們還以管理“任務(wù)”為中心，就成了撲風(fēng)捉影了。等到風(fēng)險事件發(fā)生時，有一半的可能是管理者還沒有發(fā)現(xiàn)！所以，對于風(fēng)險管理要采用“以流程為中心”的管理方式，這一流程應(yīng)該能使決策層、管理層有效地應(yīng)對突發(fā)事件及相關(guān)風(fēng)險和機會，提高增加股東價值的能力。
一個成功的全面風(fēng)險管理流程能夠為企業(yè)管理者提供一個風(fēng)險管理框架，以便其明確地考慮風(fēng)險變化，幫助房地產(chǎn)商應(yīng)對種種挑戰(zhàn)，從而判斷開發(fā)商愿意承受的風(fēng)險量，并確保有到位的風(fēng)險緩釋措施，將風(fēng)險限定在既定水平。
首先，作為風(fēng)險管理開始，應(yīng)在項目開始時進行風(fēng)險的識別，可以采用頭腦風(fēng)暴法對風(fēng)險事件識別以后進行分類及量化，根據(jù)不同類型的風(fēng)險事件進行分類，根據(jù)成本影響進行量化分級，形成風(fēng)險清單。對于風(fēng)險分類及風(fēng)險等級劃分要根據(jù)各開發(fā)商的管理特點進行劃分。
此外，由于房地產(chǎn)項目屬于典型的資源整合型項目，其市場環(huán)境及項目開發(fā)環(huán)境等變數(shù)相對較大，在風(fēng)險識別時，要考慮到不可預(yù)見的風(fēng)險事件發(fā)生。比如地下施工時的特殊地質(zhì)狀況、古墓的發(fā)掘等不可預(yù)見事件往往會嚴(yán)重影響項目的目標(biāo)，還有市場不同的銷售環(huán)境等。這些也應(yīng)在風(fēng)險管理流程中加以體現(xiàn)，制定不可預(yù)見風(fēng)險觸發(fā)的應(yīng)急流程，對風(fēng)險管理進行輔助管理。
其次，根據(jù)風(fēng)險事件清單，進行風(fēng)險應(yīng)對計劃的編制，設(shè)置不同的風(fēng)險閥值，風(fēng)險準(zhǔn)備的方案，并明確崗位，監(jiān)控項目臨界值的跟蹤。這里是“準(zhǔn)備”方案，而不要“應(yīng)對”方案，強調(diào)是對風(fēng)險事件的控制，進行主動管理，而不是被動的應(yīng)對。
再次，按照風(fēng)險管理流程，一方面要保證風(fēng)險列表清單清晰，另一方面列表中風(fēng)險清單在流程中得以體現(xiàn)，包括風(fēng)險的認(rèn)知，對比風(fēng)險清單進行對號，并制定準(zhǔn)備措施，流程的主體要責(zé)任明確。責(zé)任人按照流程規(guī)定的臨界值和項目的進展及項目執(zhí)行情況進行比較，進行風(fēng)險事件的識別，并按照流程“準(zhǔn)備”的動作進行風(fēng)險事件的解決。當(dāng)然，此流程是在組織決策層進行風(fēng)險管理規(guī)劃的前提下進行風(fēng)險的識別、風(fēng)險應(yīng)對計劃的編制、風(fēng)險控制與跟蹤，并根據(jù)不同房地產(chǎn)商不同的風(fēng)險喜好進行不同的流程設(shè)置。
在項目整體規(guī)劃下的風(fēng)險管理流程體系的建立、風(fēng)險清單的制定完成后并不能代表企業(yè)風(fēng)險管理就高枕無憂了。企業(yè)要將風(fēng)險管理建立在持續(xù)測試和驗證的基礎(chǔ)上，確保局部、重復(fù)的風(fēng)險控制管理活動正被那些能夠促使整個項目團隊全面了解合理的風(fēng)險管理活動所取代。
集團企業(yè)如何進行風(fēng)險管理
風(fēng)險管理控制框架和流程是搭建在房地產(chǎn)企業(yè)組織之上的，所以，對于風(fēng)險管理控制模型，會因為組織的不同而有所不同，切不可生搬硬套。比如，對于一般的項目型房地產(chǎn)公司，可以先做好前期的項目風(fēng)險管理規(guī)劃（風(fēng)險識別、應(yīng)對計劃編制等），把風(fēng)險的臨界值檢查放置在項目日�？冃гu估工作中，對于風(fēng)險清單中的風(fēng)險就能做到預(yù)見性的管理了。
對于集團式的大型房地產(chǎn)公司來說，就需要考慮建立基于企業(yè)管理體系下的風(fēng)險管理系統(tǒng)。比如，在項目前期，需要充分的做好風(fēng)險清單以及風(fēng)險準(zhǔn)備計劃的編制，在組織上設(shè)立專門的風(fēng)險管理崗位，并設(shè)計風(fēng)險管理流程，流程范圍覆蓋項目相關(guān)的各個部門。其中，項目部作為風(fēng)險管理的一線部門，要對項目風(fēng)險臨界值進行實時的檢測，并定期匯報給上級的公司。區(qū)域分公司（或是子公司）要定期的審核風(fēng)險報告，如果遇到高等級風(fēng)險，首先要判斷風(fēng)險等級是否在范圍之內(nèi)，如果超出范圍就要第一時間匯報到集團公司。保證信息能暢通的傳達是風(fēng)險事件能得到妥善處理的最基本條件。定期的風(fēng)險報告是項目核心的過程輸出產(chǎn)品之一，它能保證項目知識有效的利用。在風(fēng)險報告中不僅要有臨界值風(fēng)險監(jiān)控的內(nèi)容，還應(yīng)該有對所有發(fā)生的風(fēng)險事件的描述和處理過程。上級（區(qū)域公司或是分公司、集團公司）要對報告的真實性、準(zhǔn)確性進行檢查。
總之，對于集團型企業(yè)來說，集團公司在整個風(fēng)險管理系統(tǒng)中處于最高等級風(fēng)險事件處理及所有風(fēng)險事件處理的管理地位。在這個風(fēng)險控制框架中，前期的風(fēng)險清單和風(fēng)險準(zhǔn)備計劃是風(fēng)險事件能得到合理處理的基本保障，風(fēng)險的等級要從成本、進度等指標(biāo)上設(shè)置不同的組織等級進行處理，這要和組織不同的權(quán)限等級結(jié)合，確保責(zé)權(quán)明晰。
對于風(fēng)險，大多管理者想到的是能應(yīng)對，采用的方式是接受、減輕等被動的應(yīng)對措施。房地產(chǎn)商也是如此，多數(shù)房地產(chǎn)商設(shè)有開發(fā)部、工程部、銷售部等專業(yè)的技術(shù)部門，大多數(shù)的技術(shù)風(fēng)險都能在現(xiàn)場及時解決。但是風(fēng)險不局限于技術(shù)風(fēng)險，風(fēng)險源很多，由于管理不當(dāng)，本應(yīng)在計劃內(nèi)的作業(yè)，可能就變成了風(fēng)險；風(fēng)險存在于項目的整個生命周期，在項目的每個階段都存在。所以在項目開始前期，就要為每個已經(jīng)識別的風(fēng)險做好“準(zhǔn)備”。這些風(fēng)險的準(zhǔn)備包括制度上、人力、資金上準(zhǔn)備。在制度上，要建立風(fēng)險管理體系，制定風(fēng)險管理流程，落實到崗位、并做好風(fēng)險預(yù)算。保證風(fēng)險發(fā)生時，能有一系列的既定動作進行。本文討論的風(fēng)險事件基本都是悲觀的，一種不確定因素對項目目標(biāo)產(chǎn)生影響時，對于不利影響的事件，我們稱之為風(fēng)險，對于能產(chǎn)生有利影響的事件，我們一般稱之為機會。不確定事件的發(fā)生會對項目目標(biāo)產(chǎn)生風(fēng)險，往往也伴隨有機會產(chǎn)生，同一事件，不同的組織采用了不同的行動，產(chǎn)生的效果就會不同。成熟的開發(fā)商能透過風(fēng)險看到機會，但有些開發(fā)商卻被風(fēng)險擋在了殿堂之外。
