2011年房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)概論之房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機構(gòu)（11）
來源：育路教育網(wǎng)發(fā)布時間：2011-02-12 16:55:27
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房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機構(gòu)的組織系統(tǒng)
房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式（掌握）
（一）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
1.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式。
組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。
2.由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。以求有效、合理地把企業(yè)內(nèi)的全體成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。
（二）房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式
1.房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)是指其內(nèi)部部門設(shè)置及其相互關(guān)系的基本模式。
2.對于小型的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機構(gòu)而言，其內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)較為簡單，對機構(gòu)的經(jīng)營影響不大。而對較大規(guī)模，特別是大型房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機構(gòu)而言，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的合理與否，對機構(gòu)的運作效率有很大影響。
以下主要介紹大中型機構(gòu)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。
1.直線一參謀制組織結(jié)構(gòu)形式
直線一參謀制（LineandStaffSystem）又稱直線一職能制（LineandFunc—tionSystem），是一種被廣泛采用的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。
其特點是為各層次管理者配備職能機構(gòu)或人員，充當(dāng)同級管理者的參謀和助手，分擔(dān)一部分管理工作，但這些職能機構(gòu)或人員對下級管理者無指揮權(quán)。這種結(jié)構(gòu)形式的職能部門和人員一般是按管理業(yè)務(wù)的性質(zhì)（如銷售、企劃、研展、財務(wù)、人事等）分工，分別從事專業(yè)化管理，這就可以聘用專家，發(fā)揮他們的專長，彌補管理者之不足，且減輕管理者的負擔(dān)。同時，這些部門和人員只是同級管理者的參謀和助手，不能直接對下級發(fā)號施令，保證了管理者的統(tǒng)一指揮，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。
這種形式的缺點是：①高層管理者高度集權(quán)，難免決策遲緩，對環(huán)境變化的適應(yīng)能力差；②只有高層管理者對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負責(zé)，各職能機構(gòu)都只有專業(yè)管理的目標(biāo)；③職能機構(gòu)和人員相互間的溝通協(xié)調(diào)性差，各自的觀點有局限性；④不利于培養(yǎng)高層管理者的后備人才。
2.分部制組織結(jié)構(gòu)形式
對于一些大型的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機構(gòu)而言，由于企業(yè)規(guī)模很大，業(yè)務(wù)繁多，不適于采用高層管理者高度集權(quán)的直線一參謀制形式，就需要采用分部制或事業(yè)部制形式（DivisionSystem）。
這一形式的特點是在高層管理者之下按商品類型（如住宅、辦公樓、商鋪）、地區(qū)（如東城區(qū)、西城區(qū)、南城區(qū)、北城區(qū)）或顧客群體設(shè)置若干分部或事業(yè)部，由高層管理者授予分部處理日常業(yè)務(wù)活動的權(quán)力，每個分部近似于一個小組織，可按直線一參謀制形式建立結(jié)構(gòu)。高層管理者仍然要負責(zé)制定整個組織的方針、目標(biāo)、計劃或戰(zhàn)略，并落實到各分部，在他下面仍可按管理業(yè)務(wù)性質(zhì)分設(shè)非常精干的職能機構(gòu)或人員，對各分部的業(yè)務(wù)活動實行重點監(jiān)督（見圖3—3、圖3—4）。
這種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點是：①各分部有較大的自主經(jīng)營權(quán)，利于發(fā)揮分部管理者的積極性和主動性，增強適應(yīng)環(huán)境變化的能力，由于房地產(chǎn)市場具有很強的地域性、細分市場紛繁復(fù)雜，這一點尤為重要；
②利于高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力抓全局性、長遠性的戰(zhàn)略決策；③利于加強管理，實現(xiàn)管理的有效性和高效率；④利于培養(yǎng)高層管理者的后備人才。
但它也有缺點：①職能部門重疊，管理人員增多，費用開支大；②如分權(quán)不當(dāng)，易導(dǎo)致各分部鬧獨立性，損害組織整體目標(biāo)和利益；③各分部之間的橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)較難。這種形式適用于特大型組織，在采用時也應(yīng)注意揚長避短。
