當記者問林老板，有沒有考慮走出低端化生存，增加企業(yè)的研發(fā)能力，推出高端產(chǎn)品，林老板有點無奈地笑著說：“還沒有這個能力。”

    4. “13年了，回想起來，當時的決定很正確。”作為香港某電子集團董事、總經(jīng)理，徐老板一臉慶幸。他一再跟記者提起依然在東莞等地辦廠的朋友們利潤空間越來越小的尷尬境遇，慶幸自己提前13年向廣東山區(qū)羅定市的遷移。

    該電子集團1971年成立于香港，是電源供應(yīng)器制造商。1988年，出于生產(chǎn)成本和人力資源兩方面考慮，集團進入深圳寶安區(qū)開設(shè)工廠。但到1995年，徐老板發(fā)現(xiàn)深圳本地可供調(diào)配的資源越來越少，生產(chǎn)成本已經(jīng)很高，于是決定將工廠遷入羅定。

    1995年深圳已提出著重培育和引入高科技企業(yè)，加工生產(chǎn)型企業(yè)受到重視的程度越來越低。而羅定地區(qū)的綜合生產(chǎn)成本要比珠三角和其他內(nèi)陸城市低很多。集團遷到羅定后，勞動力成本減少了30％，運輸成本只增加了5％，節(jié)約了25％的生產(chǎn)成本。另外，集團的產(chǎn)品過去主要是出口，但今年以來內(nèi)銷的部分有所增長。因此，將工廠遷到羅定，實際為這部分內(nèi)銷產(chǎn)品節(jié)省了不少物流成本。集團在羅定13年，從1億元的規(guī)模發(fā)展到現(xiàn)在的20億元，以后還要擴大到40億元的規(guī)模。徐老板到東南亞地區(qū)做過詳細考察，他認為，不管人力還是其他各方面的資源支持，中國依然是最佳選擇。

    目前讓徐老板最為頭疼的是高級技工的缺乏。他建議市政府想辦法把在珠三角務(wù)工的技術(shù)成熟的工人吸引回家鄉(xiāng)就業(yè)，特別是吸引那些走出去的大學畢業(yè)生們回來建設(shè)家鄉(xiāng)。

    5. 東莞在解放初期，屬東江行政區(qū)管轄，1988年升格為地級市。當時，在成本上升的不斷擠壓下，香港繁榮了幾十年的出口加工業(yè)迫切需要轉(zhuǎn)移，一線之隔的廣東成為首選。改革開放初期，廣東采取簡政放權(quán)措施，吸引外資的審查權(quán)下放給各個地級市，東莞則進一步把招商引資權(quán)下放到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。憑借地緣優(yōu)勢、全國各地的廉價勞動力以及外資提供的資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗，東莞迅速從一個無足輕重的農(nóng)業(yè)縣發(fā)展成為聞名國際的世界工廠。有個說法令東莞人自得不已，“不管在世界上什么地方下定單，都在東莞制造。”2007年，東莞的GDP達到了創(chuàng)紀錄的3151億元。東莞的經(jīng)濟奇跡，是中國近30年經(jīng)濟奇跡的典型代表。

    其實2004年后，東莞已面臨巨大危機。先是“民工荒”，接著是人民幣不斷升值、出口退稅政策調(diào)整等因素，增加了加工成本。由于村自為戰(zhàn)，東莞土地的利用效率越來越低，卻無法整合，電和水的資源也很緊張，電廠污染也很厲害。在這一系列因素影響下，2007年，東莞出現(xiàn)了讓人擔憂的企業(yè)遷廠或倒閉現(xiàn)象。有關(guān)部門估計，倒閉、遷移或不辭而別的企業(yè)大概占總數(shù)的10％到20％。

    種種跡象表明，“東莞模式”已到了不得不改的地步。但如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，目前還沒有明確的路徑。低水平的勞動力、舊產(chǎn)業(yè)離開東莞，高層次的勞動力、新產(chǎn)業(yè)從何而來？

    有人認為，外資企業(yè)，特別是世界500強企業(yè)的技術(shù)水平比較高，他們會成為東莞轉(zhuǎn)型的推動者。但也有人尖銳指出，外資企業(yè)是逐利而動的，哪里有利可圖就到哪里去，不大可能費心費力地參與自主創(chuàng)新。只有培養(yǎng)一批扎根本土的當?shù)仄髽I(yè)，才更有可能和本地經(jīng)濟同甘共苦。港資企業(yè)沒有轉(zhuǎn)型的歷史，只會搬遷或倒閉；臺資企業(yè)的設(shè)計、研發(fā)都在臺灣地區(qū)，大陸只是制造部門而已。

    某專家認為，東莞為了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型不斷探索而仍不得其門而入，全國其他地方的“東莞化”卻如火如荼地進行。長三角地區(qū)被人津津樂道的“昆山模式”，其實和“東莞模式”并無本質(zhì)差別，只是引進的制造業(yè)相對環(huán)保、高端而已。其他地方，包括武漢、成都、重慶、天津這些城市的新特區(qū)，也不乏類似“東莞化”的克隆者。內(nèi)地省區(qū)提出“歡迎沿海地區(qū)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”之類口號，實非明智的選擇。

    6. 在日本戰(zhàn)后經(jīng)濟崛起中，稻盛和夫是一位靠加工制造創(chuàng)業(yè)的著名企業(yè)家。他1932年出生于鹿兒島一個貧寒之家，1959年與一批志同道合的年輕人聚集到一起，憑借自己研發(fā)的新型精密陶瓷原材料技術(shù)，在十幾年間，便把一個小規(guī)模的工廠發(fā)展成一個大型跨國集團公司。

    稻盛和夫說，早期，日本制造的產(chǎn)品在歐美市場的評價是：雖然便宜，卻質(zhì)量不好。他認為，沒有技術(shù)開發(fā)上的革新就一定要碰壁，不斷學習、創(chuàng)新，掌握世界最好的技術(shù)，這是日本經(jīng)濟能夠持續(xù)發(fā)展到現(xiàn)在的關(guān)鍵所在。

    1973年和1978年全球范圍內(nèi)出現(xiàn)兩次石油危機，日元急劇升值，全面抬高了日本產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和出口價格，過去曾以經(jīng)濟實惠馳名世界市場的日本產(chǎn)品，一下子變成了商品世界中的貴族。日本企業(yè)如何面對高成本的挑戰(zhàn)呢？稻盛和夫說，當時定單減了一半，公司受到毀滅性的打擊。他的辦法就是跟員工一起共同克服這個難關(guān)。為了削減成本，員工們充分發(fā)揮智慧和才智，提出了很多改善的建議。當時日本政府曾經(jīng)有一些支援，但更多的還是取決于企業(yè)自身的努力。重要的問題是，企業(yè)選擇一個什么樣的路徑實現(xiàn)超越。困難，往往能成為產(chǎn)業(yè)升級的一個最好的推進器。

    7. 生產(chǎn)加工涉及的范圍很廣，如汽車、儀表、電器、電子、服裝、鞋帽，以及醫(yī)藥、食品、糧油等，幾乎涵蓋國計民生的各個方面。

    有關(guān)人士指出，隨著外資的進入，跨國公司在我國建立糧食加工企業(yè)，糧食流通領(lǐng)域的競爭會愈演愈烈。從一定意義上講，這也能促進糧食加工業(yè)的體制改革，但迫切需要我們加強管理，盡快出臺應(yīng)對措施。在這個問題上，食用油加工業(yè)的情況發(fā)人深思。

    同糧食市場不一樣，我國食用油市場是一個開放的市場，許多油品和主要原材料從國外進口。Y集團是國外某大公司在華投資的以糧油加工為主的企業(yè)集團，也是國內(nèi)最大的糧油加工集團，上世紀80年代在深圳蛇口設(shè)廠，為中國引進了小包裝食用油的概念。此后十幾年間，Y集團先后在深圳、青島、天津、廣州、上海、武漢、西安、成都等主要城市投資設(shè)廠和開設(shè)貿(mào)易公司，成為國際知名的糧油加工貿(mào)易商，成功塑造出一批著名品牌，為推動中國糧油行業(yè)發(fā)展做出了貢獻。