房地產經紀機構的組織系統(tǒng)

　　一、房地產經紀機構的組織結構形式

　　(一)企業(yè)的組織結構

　　1.企業(yè)的組織結構是企業(yè)組織內部各個有機構成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式。

　　組織結構是企業(yè)資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。

　　2.由于組織結構在企業(yè)中的基礎地位和關鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。以求有效、合理地把企業(yè)內的全體成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。

　　(二)房地產經紀機構的組織結構形式

　　1.房地產經紀機構的組織結構是指其內部部門設置及其相互關系的基本模式。

　　2.對于小型的房地產經紀機構而言，其內部的組織結構較為簡單，對機構的經營影響不大。而對較大規(guī)模，特別是大型房地產經紀機構而言，其內部組織結構的合理與否，對機構的運作效率有很大影響。

　　以下主要介紹大中型機構的內部組織結構。

　　1.直線一參謀制組織結構形式

　　直線一參謀制(LineandStaffSystem)又稱直線一職能制(LineandFunc—tionSystem)，是一種被廣泛采用的企業(yè)組織結構形式。

　　其特點是為各層次管理者配備職能機構或人員，充當同級管理者的參謀和助手，分擔一部分管理工作，但這些職能機構或人員對下級管理者無指揮權。這種結構形式的職能部門和人員一般是按管理業(yè)務的性質(如銷售、企劃、研展、財務、人事等)分工，分別從事專業(yè)化管理，這就可以聘用專家，發(fā)揮他們的專長，彌補管理者之不足，且減輕管理者的負擔。同時，這些部門和人員只是同級管理者的參謀和助手，不能直接對下級發(fā)號施令，保證了管理者的統(tǒng)一指揮，避免了多頭領導。

　　這種形式的缺點是：①高層管理者高度集權，難免決策遲緩，對環(huán)境變化的適應能力差;②只有高層管理者對組織目標的實現(xiàn)負責，各職能機構都只有專業(yè)管理的目標;③職能機構和人員相互間的溝通協(xié)調性差，各自的觀點有局限性;④不利于培養(yǎng)高層管理者的后備人才。

　　2.分部制組織結構形式

　　對于一些大型的房地產經紀機構而言，由于企業(yè)規(guī)模很大，業(yè)務繁多，不適于采用高層管理者高度集權的直線一參謀制形式，就需要采用分部制或事業(yè)部制形式(DivisionSystem)。

　　這一形式的特點是在高層管理者之下按商品類型(如住宅、辦公樓、商鋪)、地區(qū)(如東城區(qū)、西城區(qū)、南城區(qū)、北城區(qū))或顧客群體設置若干分部或事業(yè)部，由高層管理者授予分部處理日常業(yè)務活動的權力，每個分部近似于一個小組織，可按直線一參謀制形式建立結構。高層管理者仍然要負責制定整個組織的方針、目標、計劃或戰(zhàn)略，并落實到各分部，在他下面仍可按管理業(yè)務性質分設非常精干的職能機構或人員，對各分部的業(yè)務活動實行重點監(jiān)督。

　　這種結構形式的優(yōu)點是：①各分部有較大的自主經營權，利于發(fā)揮分部管理者的積極性和主動性，增強適應環(huán)境變化的能力，由于房地產市場具有很強的地域性、細分市場紛繁復雜，這一點尤為重要;

　　②利于高層管理者擺脫日常事務，集中精力抓全局性、長遠性的戰(zhàn)略決策;③利于加強管理，實現(xiàn)管理的有效性和高效率;④利于培養(yǎng)高層管理者的后備人才。

　　但它也有缺點：①職能部門重疊，管理人員增多，費用開支大;②如分權不當，易導致各分部鬧獨立性，損害組織整體目標和利益;③各分部之間的橫向聯(lián)系和協(xié)調較難。這種形式適用于特大型組織，在采用時也應注意揚長避短。

　　3.矩陣制組織結構形式

　　如前所述，在實行直線一參謀制形式的組織中，職能部門按管理業(yè)務性質分設，橫向溝通協(xié)調較為困難。通力協(xié)作才能保證任務的完成，這就有必要按樓盤項目設置臨時性的機構(如XX樓盤項目組)，由有關職能部門派人員參加。而對于大型房地產居間機構，由于業(yè)務量大，不同區(qū)域市場特點不同，常常需要按區(qū)域分片設置常設性管理部門，并通過這些部門來整合各職能部門的人員。這樣就誕生了矩陣制(MatrixSystem)的組織結構形式(見圖3—5.在一些大型的復合型房地產經紀機構，這種矩陣制組織結構就更為復雜，常�？梢钥吹綄�業(yè)性職能部門、按房地產類型或區(qū)域分設的事業(yè)部和各種臨時的項目部門同時并存。

　　采用這種形式時，由職能機構派出、參加橫向機構(事業(yè)部或項目組)的人員，既受所屬職能機構領導，又接受橫向機構領導。這就有利于加強橫向機構內部各職能人員之間的聯(lián)系，溝通信息，協(xié)作完成橫向機構的任務。

　　事實上，矩陣制是介于直線一參謀制與分部制之間的一種過渡形態(tài)，它可以吸收那兩種形式的主要優(yōu)點而克服其缺點，但是矩陣制的雙重領導違反了統(tǒng)一指揮原則，又會引起一些矛盾，導致職責不清、機構間相互扯皮的現(xiàn)象，所以在實際運用中高層管理者要注意協(xié)調職能部門與橫向機構間出現(xiàn)的矛盾和問題。