中國經(jīng)濟的持續(xù)走強，促使越來越多的高級經(jīng)理離開他們所在的跨國企業(yè)，轉(zhuǎn)而進入中國本地企業(yè)工作。道理很簡單。發(fā)達國家許多公司的業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，而中國企業(yè)的發(fā)展前景十分誘人。在去年公布的財富500強名單中，中國公司占到了37個席位，其中有9家是新上榜的公司，其它公司的排名也在不斷向前邁進。

　　而中國公司也正敞開大門歡迎這些外來求職者。由于許多中國公司正在組建更多跨文化的管理團隊，這些外來人員的職業(yè)背景就顯得格外有競爭力。這對于那些擔任在華跨國公司高層管理者的人尤為如此，中國企業(yè)希望他們能帶來一些先進的管理經(jīng)驗。

　　但是，從跨國公司到中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型并不輕松。美國羅盛咨詢公司中國區(qū)總裁程原指出，在她最近面試的十多個為中國企業(yè)工作的高管中，有很多跟他們的中國雇主相處不善。“他們多數(shù)選擇在6個月甚至更短的時間內(nèi)離職，這不僅對他們自己的士氣造成了消極影響，還給那些計劃從西方公司引進人才的中國雇主潑了冷水。”

　　顯然，這不是雙方都希望得到的結(jié)果。變革管理咨詢培訓公司CMCT的總裁卡琳娜·舒默爾說，這需要雙方不斷地進行自我反省。

　　全能型人才受歡迎

　　即使是那些已經(jīng)在跨國公司在華部門任總裁多年，并認為他們已經(jīng)掌握謀事要領(lǐng)的外來高管，他們在加入中國本土公司時往往還會感到水土不服。“區(qū)別在于，中國公司的總部就在國內(nèi)。”國際獵頭公司光輝國際的合伙人康嵐說，“中國企業(yè)聘請的首席執(zhí)行官必須能夠?qū)︿N售、生產(chǎn)乃至研發(fā)等各個環(huán)節(jié)進行管理，還必須親自做出每個決策。所以他們需要的是綜合性人才。相比之下，跨國公司的在華部門為其高管限定的工作職責相對較窄。”

　　這就是差別，托尼·袁對此非常清楚。他曾在一家著名美國企業(yè)的中國公司任人力資源經(jīng)理，之后進入中國本土最大的一家房地產(chǎn)公司工作。袁指出，從組織角度來講，在華跨國公司比較成熟，經(jīng)理人會在一系列明確的流程和規(guī)制基礎(chǔ)上進行管理和運作。相反地，多數(shù)中國企業(yè)是年輕的組織，正在經(jīng)歷快速發(fā)展期，因此它們需要更為靈活和開放的管理者，能夠適應(yīng)在模棱兩可、不那么透明的環(huán)境中開展工作。

　　但即便模棱兩可，中國企業(yè)中有一件事是明確的：每個人都很清楚誰是老板。人力資源專家認為，外來高管往往會在中國企業(yè)森嚴的等級制度中迷失自我。在此種等級結(jié)構(gòu)中，大家都必須對首席執(zhí)行官言聽計從，不得有疑問。“在所有關(guān)于中國企業(yè)組織扁平化的討論中，對權(quán)威的質(zhì)疑仍然不多。”CMCT的舒默爾說，“企業(yè)內(nèi)部人員往往看不到這一點。如果有美國籍的中層經(jīng)理毫不猶豫地對上級質(zhì)疑的話，他們會感到非常驚訝。”

　　在對世界各國公司首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力風格進行調(diào)查之后，全球管理咨詢公司——合益集團東北亞區(qū)總裁陳瑋指出，中國和西方國家的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)力風格方面存在較大差異。例如，中國的高管更習慣于發(fā)號施令，而且下級員工必須服從命令。他們同時還具有一種更有“親和力”的管理風格，即更注重對員工的關(guān)懷。而西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則傾向于一種有遠見的、教導(dǎo)式的管理風格，其目的是圍繞共同的愿景來激勵、引導(dǎo)和鼓舞員工的積極參與。

　　對這種權(quán)力結(jié)構(gòu)的理解是中國企業(yè)最重要的“潛規(guī)則”之一，前微軟中國首席執(zhí)官、現(xiàn)任新華都實業(yè)集團的總裁唐駿總結(jié)道：“中國企業(yè)是獨裁專制的，這有點像中國傳統(tǒng)的政治體制。一人大權(quán)在握，別人沒有權(quán)力�？鐕�公司則不同，權(quán)力相對較分散。”

　　但情況正在發(fā)生改變。陳瑋表示，“有些中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人公開或私下表示，他們對于不斷涌現(xiàn)的新問題并不總是有答案。他們越來越需要其他人一起參與思考，集體智慧如今變得越來越重要。由此，具備遠見卓識和輔導(dǎo)性的領(lǐng)導(dǎo)力風格在中國也變得更為重要。對于那些習慣于對員工發(fā)號施令的領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們將面臨挑戰(zhàn)，因為他們必須學會說，‘讓我們一起討論，一起思考、相互學習新的思想吧。’”

　　薪酬問題

　　此外，另一個導(dǎo)致沖突的原因就是薪酬。一般而言，中國公司的薪酬比跨國公司低。

　　據(jù)國資委副主任邵寧透露，國資委管轄下的大型央企首席執(zhí)行官的年薪在58萬元（85,300美元）左右，其中包括全球市值最大的銀行之一——中國工商銀行。而中國上市公司深圳發(fā)展銀行的董事長弗蘭克·紐曼（FrankNewman）的2009年年薪為1741萬元。對于其它一些在A股上市的銀行，首席執(zhí)行官的年薪從100萬元到1500萬元不等。

　　由合益集團和《華爾街日報》對美國200家大型公司首席執(zhí)行官薪酬的最新聯(lián)合調(diào)查顯示，其人均薪水、獎金、長期激勵、股票贈予和股票期權(quán)的平均值為695萬美元，其中現(xiàn)金薪酬總計人均260萬美元。

　　美世咨詢公司的譚引用了一項在華跨國公司與本地公司的高管薪酬調(diào)查表示，在華跨國公司和本地公司的薪酬構(gòu)成中的現(xiàn)金和獎金比例之間存在著很大的差異。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，跨國公司高管的薪酬結(jié)構(gòu)將近60%是固定的，而中國公司高管的薪酬結(jié)構(gòu)中有40%是固定的。跨國公司高管的短期和長期激勵分別為21%和22%，中國公司高管則相應(yīng)為26%和34%。

　　巨大的薪酬差異不僅存在于不同的中國公司之間，還存在于同一家公司內(nèi)部。在某些情況下，工資和獎金方案是按照個案來設(shè)計的，致使員工抱怨公司待遇不公。“這種矛盾不太容易解決，”康嵐說道，“有些公司通過對個人按照績效設(shè)計薪酬，或給整個團隊而不是個人發(fā)放績效薪酬來解決這個矛盾，這或許是一種辦法。”

　　學會改變

　　人力資源專家為中國雇主和外來高管準備了很多建議。例如，他們強調(diào)新人必須在上崗之前，確定對上下層關(guān)系已經(jīng)有清楚的定義，而且其他人員對此也很清楚。此外，還必須盡可能地向最高層人員匯報。“你需要得到最高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，因為‘空降兵’的內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)和信任度都不太夠。”羅盛咨詢的程說道。

　　此外，外來高管必須具備靈活變通的能力。曾在寶潔公司任職，后在北京的四維-約翰遜公司任銷售市場總監(jiān)的閻灼輝說，“我在四維擔任過不同職位，包括供應(yīng)鏈、銷售和海外收購部門。我認為正是自己的靈活變通，才能使我很好地適應(yīng)中國企業(yè)的工作環(huán)境。”他還表示，中國的公司正在發(fā)生快速變化，外來的高管對于公司戰(zhàn)略可能天天在變，而不是每季度或每年才修訂一次，不應(yīng)感到奇怪。

　　康嵐補充道：“學習能力非常重要。有些人與中國雇主相處得很好……是因為他們能夠創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)中國市場的差異，然后相應(yīng)地開展工作。”一個例子是她從前在麥肯錫的同事。該同事目前在位于武漢的一家私人藥品銷售企業(yè)負責供應(yīng)鏈管理，這家企業(yè)的年銷售額為200億元左右。他的工作“很快就上手了”。成功的秘訣是什么？他在供應(yīng)鏈管理和IT等功能性領(lǐng)域有很強的經(jīng)驗，他幫助公司該部門從一個成本中心轉(zhuǎn)變成一個盈利部門，這就為他在企業(yè)贏得了聲譽�？祶拐J為其他人應(yīng)以他為榜樣。“你必須在短期內(nèi)創(chuàng)造一些里程碑式的成就，然后計劃長期的工作目標。你必須能夠發(fā)現(xiàn)一些容易獲取的‘果實’，否則就很難脫穎而出。”

　　舒默爾提出，要給中國雇主留下良好印象，外來高管應(yīng)當重視“最初100天的工作，因為這是學習最多的階段。在這100天，必須開展許多工作來建立關(guān)系。做一個傾聽者，虛心學習、積極捕捉各種信息。如果你一來就說，‘我曾在美國工作，讓我告訴你們應(yīng)當怎么做事，’那就麻煩了”。她還補充道，“每天結(jié)束時都及時地自我反省”，這是一個很好的方法，反思自己做得出色和不足的地方，同時，“如果觸犯了別人，就立刻去尋求一些支持，而不是聽之任之，使其最終變成一個大問題。”

　　反過來，外來高管也會驚喜地發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)也是愿意接受改變的。“如果中國想要進一步提升其價值鏈，拓展國內(nèi)消費市場，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就必須運用不同的思考方式，因為‘傳統(tǒng)的’強制型領(lǐng)導(dǎo)風格將阻礙創(chuàng)新。”合益集團的陳瑋認為，“中國企業(yè)需要更多更好的能夠引導(dǎo)、激勵和鼓舞員工，能使員工發(fā)揮潛力的洋高管。”

　　對于外來高管而言，他們也在改變自己。雖然跨國公司已在中國運作了20多年，但是仍在不斷遇到同樣的問題。“他們對中國式體系的運作方式仍有些懵懂無知，這就會導(dǎo)致他們對中國企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、與政府的關(guān)系以及臺前幕后的情況作出錯誤的假設(shè)。”舒默爾說，“美國和其他外籍員工仍無法完全把握中國企業(yè)的人際關(guān)系和非正式人脈的重要性。美國人通常是以任務(wù)為導(dǎo)向，他們并不擅長應(yīng)酬和社交活動，而中國人認為這是他們工作的重要組成部分，此種差距會讓中國的雇主感到意外。”