“全食食品超市”(Whole Foods Market)是美國(guó)最大的天然食品和有機(jī)食品零售商，擁有265家分店、5.4萬(wàn)員工。它的創(chuàng)業(yè)故事和營(yíng)銷(xiāo)策略很有意思，一些商學(xué)院拿它當(dāng)MBA案例。
1978年，25歲的約翰·麥基(John Mackey)和他21歲女友，用自己的積蓄和從家人、朋友那里借來(lái)的4.5萬(wàn)美元，在德克薩斯州奧斯丁市開(kāi)了一家賣(mài)天然蔬菜水果的小菜市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)約翰母親極力反對(duì)，那時(shí)他大學(xué)還沒(méi)有念完，母親希望他讀完大學(xué)，覺(jué)得他不應(yīng)該把聰明才智浪費(fèi)在開(kāi)菜市場(chǎng)上，那太沒(méi)出息。但約翰喜歡另類(lèi)生活，覺(jué)得吃素夠另類(lèi)，做有機(jī)食品零售夠另類(lèi)又有意思，于是不顧母親反對(duì)，毅然棄學(xué)下海。
那時(shí)在美國(guó)專(zhuān)門(mén)賣(mài)有機(jī)食品的商店很少，素食、有機(jī)食品并不流行，在這樣一塊偏門(mén)市場(chǎng)中打拼，創(chuàng)業(yè)之路必然艱辛備至。開(kāi)張一年以后，他們兩人由于違規(guī)使用自家住宅當(dāng)商店庫(kù)房被趕了出去。兩人沒(méi)有了窩，也沒(méi)有其他地方可去，只好吃住在門(mén)市里。他們的商店當(dāng)時(shí)叫Saferway，處在僅供商用的區(qū)域里，店鋪里沒(méi)有洗澡的地方，兩人只能在洗碗機(jī)里洗澡，因?yàn)槟抢镞呌幸桓茏印?/p>
約翰是個(gè)善于審時(shí)度勢(shì)的人。在小店開(kāi)張后兩年，得知?jiǎng)e的州出現(xiàn)了幾家規(guī)模較大的有機(jī)食品店，他覺(jué)得要想在這個(gè)冷門(mén)市場(chǎng)開(kāi)拓出一片天地，就必須做大做強(qiáng)。于是找到當(dāng)?shù)亓硪患屹u(mài)天然食品的商店商量與之合并。對(duì)方同意了。1980年9月20日合并后的新店開(kāi)張，取名為Whole Foods Market(全食食品店)，名稱(chēng)沿用至今。新店總面積1160平方米，雇員19人，已經(jīng)是同類(lèi)商店中較大的。此后全食堅(jiān)定地沿著做大做強(qiáng)的路走下去，從1984年開(kāi)始不斷吸收合并其他商店，一發(fā)而不可收。1992年食品店上市，上市后擴(kuò)張腳步進(jìn)一步加快。
1981年，全食開(kāi)張的第二年，奧斯丁市爆發(fā)了70年一遇的大洪水，他們的菜市場(chǎng)積水竟然深達(dá)兩米。當(dāng)時(shí)他們沒(méi)有買(mǎi)保險(xiǎn)，這幾乎就是滅頂之災(zāi)。好在超市在街坊鄰居中的人緣不錯(cuò)，附近居民和超市工作人員一起往外淘水、清理淤泥、重新擺放商品，總算撐過(guò)來(lái)了。約翰是個(gè)知恩圖報(bào)之人，這次大洪水不僅讓全食領(lǐng)教了買(mǎi)保險(xiǎn)的重要性，還使全食從此開(kāi)始特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。公司每年把凈利潤(rùn)的5%以各種形式捐贈(zèng)出去，包括向所在地非營(yíng)利機(jī)構(gòu)或教育機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)食物、義務(wù)勞動(dòng)、或現(xiàn)金，各店每年還都有4個(gè)“5%日”，即把當(dāng)天凈銷(xiāo)售額的5%捐出去。公司多次登上全美企業(yè)社會(huì)責(zé)任先進(jìn)榜，其中2006年得第一名。
約翰雖然大學(xué)沒(méi)有念完，但他并非不學(xué)無(wú)術(shù)，而是酷愛(ài)讀書(shū)，很有思想。1985年，公司開(kāi)始擴(kuò)張，需要融資，全食卻公然提出了所謂“利益相關(guān)者哲學(xué)”。這是一種與傳統(tǒng)相悖、投資者乍聽(tīng)上去很刺耳的哲學(xué)。在這個(gè)哲學(xué)里，顧客第一、雇員第二，股東排第三。約翰的邏輯是，“股東價(jià)值最大化的最佳途徑并非直接去爭(zhēng)取。如果你一開(kāi)始就為了快樂(lè)，那么你很可能不快樂(lè)”。仔細(xì)想來(lái)，這種觀(guān)點(diǎn)很有道理：顧客滿(mǎn)意、員工努力工作，企業(yè)效益就會(huì)好，股東的回報(bào)就會(huì)高，不求而自得。反過(guò)來(lái)，如果把追求股東回報(bào)放在首位，那么顧客、員工可能都不滿(mǎn)意，企業(yè)效益可能就會(huì)低下，股東回報(bào)最大化反而可能落空。有這種哲學(xué)的指導(dǎo)，這就難怪它的員工滿(mǎn)意度高，自從Fortune1998年開(kāi)始每年評(píng)選“全美100家最佳就業(yè)企業(yè)”以來(lái)，全食年年榜上有名。后來(lái)，約翰還提出了“有良知的資本主義”概念，提倡企業(yè)不僅要追求利潤(rùn)，還要有良知、有更高的目標(biāo)。由于經(jīng)常發(fā)表讓人耳目一新的不俗言論，他被譽(yù)為美國(guó)媒體的“甜心”。
約翰是個(gè)特立獨(dú)行的傳奇明星企業(yè)家。雖然現(xiàn)在是Fortune500的大企業(yè)CEO，是億萬(wàn)富翁，但他飛機(jī)出行坐商務(wù)艙，私家車(chē)是本田思域，年薪只有1美元；30多年來(lái)一直吃素，最近幾年還成了“純素主義者”，不但不吃葷，任何動(dòng)物產(chǎn)品都不用，蛋、奶都不沾，皮帶、皮鞋都用革的，連絲制品都不用。
特立獨(dú)行的老板開(kāi)的超市也特立獨(dú)行。有機(jī)食品本來(lái)比普通食品價(jià)格高，全食又是有機(jī)食品行業(yè)中的高端，它甚至得了一個(gè)“高額支票”的外號(hào)，它的營(yíng)銷(xiāo)策略必須高人一籌才能吸引顧客。全食營(yíng)造高雅購(gòu)物環(huán)境，精心擺放商品，并配以特效燈光，簡(jiǎn)直把商品當(dāng)家傳珍寶一樣來(lái)展示。還特別注重對(duì)客戶(hù)進(jìn)行宣傳，比如禽肉制品的冰床旁邊放著用再生紙印制的小冊(cè)子，里邊有小故事，講述這些雞如何在天然放養(yǎng)環(huán)境中長(zhǎng)大，如何受到人道對(duì)待。在這里，你絕對(duì)看不到含有殺蟲(chóng)劑、生長(zhǎng)激素或轉(zhuǎn)基因成分的食品。全食還大力提倡環(huán)保，比如拒絕使用塑料袋；支持利用可再生能源，2006年它被評(píng)為Fortune500中惟一全部中和了自身碳排放的企業(yè)，所購(gòu)買(mǎi)的風(fēng)能、生物能、太陽(yáng)能總量超過(guò)了它全年所消耗的電量；成立“同情動(dòng)物基金”，以幫助相關(guān)企業(yè)人道地對(duì)待動(dòng)物。全食就這樣不靠廣告，而靠顧客口碑、媒體的正面報(bào)道、屢登高曝光度排行榜、傳奇老板，打造出了衛(wèi)生、高營(yíng)養(yǎng)有機(jī)食品的高端品牌，在強(qiáng)手如林的食品業(yè)中一枝獨(dú)秀。
2009年全食實(shí)現(xiàn)79.53億美元的銷(xiāo)售收入，資產(chǎn)32億美元、利潤(rùn)1.15億美元。從1978年德克薩斯州奧斯丁市的寒酸小菜市場(chǎng)，到Fortune500第324位，全食還在迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)中不斷成長(zhǎng)。 |
