案例選擇題(本題為單項選擇題，每題2分，共20分)

　　案例1：茍延殘喘的興運電機廠

　　興運電機廠座落在某小縣城，是一家生產(chǎn)電動機的小型國有企業(yè)。改革開放前，該廠生產(chǎn)油嘴油泵，后轉(zhuǎn)產(chǎn)電動機。80年代電動機需求很大，國內(nèi)大部分電動機生產(chǎn)廠家的自動化水平都很低，興運電機廠憑借先入優(yōu)勢很快打開市場，經(jīng)濟效益十分可觀，職工的工資在當(dāng)?shù)厥潜容^高的。當(dāng)?shù)厝硕枷敕皆O(shè)法擠進這家工廠，廠長和職工經(jīng)常聽到別人詢問："你們那兒還要人嗎?"

　　進入90年代，這家企業(yè)開始走下坡路了。衰敗的速度是驚人的。到1994年，企業(yè)已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債。因為是一家國有企業(yè)，有各方面的關(guān)照，才得以茍延殘喘至今。

　　今年暑假，廠長在外地讀大學(xué)的兒子李斌根據(jù)學(xué)校的要求，需要利用暑假找一家企業(yè)實習(xí)。李斌所學(xué)的專業(yè)是工商管理，明年就要畢業(yè)了。父子倆一商量，決定哪也不去，就在"自家"的企業(yè)實習(xí)。出于對家庭和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任心，李斌認(rèn)認(rèn)真真地開始了他的實習(xí)。他向父母詢問情況，了解公司財務(wù)狀況，設(shè)法掌握競爭對手信息，回憶和梳理看到和聽到的關(guān)于"自家"企業(yè)的所有情況。在此基礎(chǔ)上，李斌將興運電機廠走向衰敗的原因歸納成四個大的方面。

　　一是人工生產(chǎn)的低效率和隨之而來的安全性問題。隨著改革開放的深化，國內(nèi)的電動機需求越來越大，電動機生產(chǎn)廠家為了搶占市場，不是擴大生產(chǎn)就是提高生產(chǎn)的機械化、自動化水平。電動機生產(chǎn)比較重要的一個環(huán)節(jié)是嵌線，把銅線壓進壓槽，這是一項極容易誤操作的工作。興運電機廠嵌線環(huán)節(jié)全部靠人工手動完成，返工率較高，浪費嚴(yán)重，效率很低。規(guī)模相近、自動化程度高的企業(yè)一天的電動機產(chǎn)量在興運電機廠卻需要用一周的時間制造，所以每次有訂單來的時候，如果庫存不夠，全廠職工都要加班，工人為此怨聲載道。工廠的大部分制造環(huán)節(jié)都采用人工操作的方式，很容易出事故，工廠每年都有傷亡事故發(fā)生。

　　二是財務(wù)管理制度混亂。工廠的財務(wù)由一個職業(yè)中專畢業(yè)的人主管。工廠從來都沒有現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負(fù)債表的編制也十分粗糙，當(dāng)然更不會有財務(wù)報表分析了。這就造成了工廠財務(wù)的混亂。

　　三是人事制度混亂。工廠的負(fù)責(zé)人由縣經(jīng)濟委員會委派，所以工廠的興衰變成了上面能不能派來一個好的負(fù)責(zé)人。這些負(fù)責(zé)人每次到來，如果經(jīng)營不好，便申請調(diào)離。他們沒有壓力，也就沒有動力。工廠的許多職工都是通過后門進來的，相互扯皮的事情經(jīng)常發(fā)生，一般員工與這些"特殊"的員工格格不入，加上沒有激勵政策，更加大了員工的不滿。工人開始怠工，甚至把不滿變成了偷竊，工廠每年都因此損失不少儀器。后來工廠實行了計件工資制，但并沒有從根本上解決問題。

　　四是環(huán)境不好。興運電機廠坐落在一個小鎮(zhèn)，周圍都是農(nóng)民，農(nóng)民經(jīng)常向工廠提出一些無理的要求，地方政府從來不管這些事情，聽之任之。

　　診斷原因后，李斌提出四條建議：

　　(1)轉(zhuǎn)產(chǎn)。目前的電動機市場已被眾多的大型廠家占有，興運電機廠已無參與競爭的實力。建筑行業(yè)是一個發(fā)展前途很好的行業(yè)，可以利用當(dāng)?shù)厮�泥廠的煤灰生產(chǎn)建筑材料。轉(zhuǎn)產(chǎn)所需的資金可以通過向縣經(jīng)委融資和變賣資產(chǎn)等方式解決，估計可以獲得30-40萬元的資金。

　　(2)轉(zhuǎn)產(chǎn)后的企業(yè)需要一名專業(yè)會計人員，及時了解和把握每個月的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)負(fù)債情況，每個月定期進行財務(wù)匯報，以便于經(jīng)營者全面了解企業(yè)經(jīng)營情況。

　　(3)改革企業(yè)的人事制度;既然是轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)電動機的工人對建筑行業(yè)陌生贊那么企業(yè)的原班人馬已經(jīng)沒有存在的必要。但是考慮到工人的具體情況，企業(yè)可以出面組織一個電動機修理部，理由是當(dāng)時電動機使用量較大，會維修的比較少，但修理部一定要自負(fù)盈虧。這樣不會給企業(yè)增加負(fù)擔(dān)，還可以解決一部分職工的生活困難，而且可以為企業(yè)售出的電動機做些售后服務(wù)工作。新的員工一律要通過招聘錄取，因為新的項目利潤比較大，完全可以給高一點工資，吸引一些比較好的人才。企業(yè)的人事管理要走上正軌，絕對不能允許有后門出現(xiàn)。

　　(4)確定嚴(yán)格的管理制度。對于一個小型企業(yè)來說，說什么企業(yè)文化，都有點無稽之談，這時候就需要有嚴(yán)格的管理制度，鐵腕政策，采用泰勒的管理方法，工作細分，通過工作的高強度實現(xiàn)高效率。

　　很快實習(xí)結(jié)束了，李斌回學(xué)校上課。一天，李斌接到他爸爸打來的電話告訴他廠子又轉(zhuǎn)起來了，要李斌放假期間再回去看看，出點主意。

　　根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：

　　1.按照李斌的說法，興運電機廠沒有企業(yè)文化，這種判斷是否正確?

　　A.正確。因為這樣的小企業(yè)根本沒有注重企業(yè)文化建設(shè)的意識。

　　B.正確。興運電機廠連基本的管理制度都沒有，也自然沒有企業(yè)文化。

　　C.不正確。企業(yè)文化是在企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展過程中逐漸形成的，每個企業(yè)都有企業(yè)文化。

　　D.不正確。因為李斌把企業(yè)文化錯誤地理解為企業(yè)運行的機制和管理制度。

　　2.興運電機廠在快速發(fā)展時期并沒有及時更新設(shè)備，主要原因可能是什么?

　　A.過分重視了市場擴張。 B.企業(yè)沒有足夠的資金更新設(shè)備。

　　C.廠領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家素質(zhì)低下。 D.政企不分，行政干預(yù)過多。

　　3.興運電機廠采納并實施李斌的建議，將會引起：

　　A.企業(yè)全面的、巨大的變革。 B.企業(yè)產(chǎn)品定位的調(diào)整。

　　C.管理方式方法的更新。 D.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的改善。

　　4.李斌對興運電機廠的診斷依據(jù)是：

　　A.基本的管理理論和常識。 B.產(chǎn)業(yè)競爭分析理論知識。

　　C.戰(zhàn)略管理理論知識。 D.市場營銷理論知識。

　　5李斌所說的環(huán)境屬于什么類型的環(huán)境因素?

　　A.自然環(huán)境因素。 B.社會文化環(huán)境因素。

　　C.經(jīng)濟環(huán)境因素。 D.政治法律環(huán)境因素

　　案例2：倉促上陣的新車間主任

　　張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一們維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38 歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。

　　今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住院進職工醫(yī)院。李主任德高望重，身手大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。

　　次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升展時代理車間主任，行使權(quán)力，以不使工作受損;還特別關(guān)注車間正在維修的一臺機器，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。

　　星期三上午，周副礦長把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續(xù)任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺機器去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。

　　周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝機還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。

　　張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時，露

　　天采掘隊來電話，說他們一臺主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。

　　待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時，礦上又有兩臺故障車送去待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。

　　本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好象有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。

　　根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題：

　　6.造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的比較主要原因是：

　　A.他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)。

　　B.他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同。

　　C.這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重。

　　D.上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少。

　　7.優(yōu)秀基層干部的主要特征是：

　　A.聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨。

　　B.跟群眾打成一片，吃苦在前。

　　C.發(fā)揮好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能。

　　D.努力學(xué)習(xí)政治，有很強的進取心。

　　8.基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：

　　A.基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險也較小;高層管理工作則反之。

　　B.基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性;高層管理則偏全局、長期和決策性。

　　C.以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別。

　　D.以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要差別。

　　9.事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：

　　A.毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當(dāng)工人。

　　B.從手下工人中挑選一兩個能干而負(fù)責(zé)的來充當(dāng)自己的助手。

　　C.先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。

　　D.立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指•導(dǎo)和培訓(xùn)。

　　10.事到如今，張東升的直接上級應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是：

　　A.減少機修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限。

　　B.對張東升進行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。

　　C.馬上打電話去鼓勵他，增加其信心與責(zé)任感。

　　D.不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來。