考研臨近，集合考研專業(yè)課教研中心和名師輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，深入研究2010年考研統(tǒng)考專業(yè)課考試大綱及修訂內(nèi)容，并結(jié)合統(tǒng)考專業(yè)課各科的命題趨勢(shì)及特點(diǎn)，在經(jīng)過(guò)反復(fù)錘煉之后，分析總結(jié)各類知識(shí)要點(diǎn)，為廣大考研學(xué)子潛心搜集整理了最新信息和多方面精華資料，進(jìn)一步對(duì)當(dāng)年的考研命題進(jìn)行預(yù)測(cè)，幫助學(xué)員把握出題重中之重。

　　希望通過(guò)我們總結(jié)的這些考點(diǎn)，幫助廣大考生在最后的這段關(guān)鍵時(shí)間里，梳理好知識(shí)體系，準(zhǔn)確把握考點(diǎn)，直擊命題要害，做好最終的考前沖刺。

　　一、        選擇題

　　1、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的創(chuàng)始人是(     )。

　　A  泰羅   B  法約爾 

　　C  韋伯   D  梅奧

　　2、實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)，分散經(jīng)營(yíng)的管理原則的組織結(jié)構(gòu)是(     )。

　　A  直線制              B  職能制   

　　C  直線職能制          D  事業(yè)部制

　　3、隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大、管理的復(fù)雜化與管理技術(shù)專業(yè)化，管理層中哪類成員的比例會(huì)大大提高(     )。

　　A  專業(yè)管理人員         B  綜合性管理人員

　　C  資產(chǎn)所有者           D  技術(shù)人員。

　　4、長(zhǎng)期計(jì)劃往往是(     )。

　　A  戰(zhàn)略性計(jì)劃        B  戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃

　　C  年度計(jì)劃          D  綜合計(jì)劃

　　5、瑞士1969年研制出世界上第一支石英電子手表。但商界的領(lǐng)袖們認(rèn)為，石英表沒(méi)有發(fā)展前途，于是沒(méi)給予重視。而日本人則不同，他們認(rèn)為石英表大有可為，遂投入資本和技術(shù)生產(chǎn)出大批產(chǎn)品，結(jié)果日本的石英技術(shù)譽(yù)滿全球。在20世紀(jì)70年代后5年就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個(gè)例子說(shuō)明了哪種觀點(diǎn)(   )。

　　A   決策對(duì)企業(yè)發(fā)展影響至關(guān)重要

　　B   技術(shù)比管理更能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力

　　C   技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入

　　D   技術(shù)要發(fā)揮作用離不開社會(huì)環(huán)境條件

　　6、從做決定和抉擇的角度來(lái)理解，決策是一種權(quán)力的象征，但從全過(guò)程來(lái)看，決策更具有出謀劃策的意義。參謀人員可以在決策過(guò)程中的哪一階段發(fā)揮重要作用(    )。

　　A   情報(bào)活動(dòng)階段         B   設(shè)計(jì)活動(dòng)階段    

　　C   抉擇活動(dòng)階段        D   審查活動(dòng)階段

　　7、企業(yè)向員工定期地提供獎(jiǎng)金屬于(     )。

　　A   間歇強(qiáng)化             B   自然消退          

　　C   連續(xù)強(qiáng)化             D   負(fù)強(qiáng)化

　　8、在下列事件中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)做出決策的事情是(     )。

　　A   競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品削價(jià)       B   違紀(jì)職工的處理

　　C   例行的客戶回訪         D   給部門配備辦公電腦

　　9、管理控制和一般控制，同是一個(gè)(     )。

　　A 　 信息反饋過(guò)程          B   信息接收過(guò)程

　　C  　管理過(guò)程              D   控制過(guò)程

　　10、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可得如下結(jié)論(        )。

　　A 　對(duì)于具體的人來(lái)說(shuō)，其行為主要受到主導(dǎo)需求的影響

　　B 　越是低層次的需求，其對(duì)于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大

　　C 　任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強(qiáng)度相等

　　D 　層次越高的需求，其對(duì)于人們所能產(chǎn)生的影響也越大

　　11、雙因素激勵(lì)理論是有代表性激勵(lì)理論中的(      )。

　　A   內(nèi)容型激勵(lì)理論        B   過(guò)程型激勵(lì)理論

　　C   行為改造型激勵(lì)理論    D   需要理論

　　12、部門劃分是組織設(shè)計(jì)中的重要內(nèi)容，主要解決組織(     )。

　　A   整體目標(biāo)       B   縱向組織結(jié)構(gòu)

　　C   橫向組織結(jié)構(gòu)   D   分權(quán)

　　13、在組織規(guī)模一定的前提下，管理幅度和管理層次的關(guān)系是(       )。

　　A   成反比   B   成正比 

　　C   相關(guān)性   D   不相關(guān)

　　14、總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷辦事處，但總經(jīng)理要求地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，因此，他違反了( 　　)原則；而總會(huì)計(jì)師直接向銷售經(jīng)理們下指示，他違反了(  　　)原則。

　　A    指揮的統(tǒng)一性；指揮鏈           B   指揮鏈；指揮的統(tǒng)一性

　　C    分工協(xié)作；責(zé)權(quán)一致             D   集權(quán)化；分權(quán)化

　　15、如果你是公司的總經(jīng)理，你將授予哪種人以決策和行動(dòng)的權(quán)力(  　 )。

　　A   參謀人員            B   直線人員          

　　C   咨詢?nèi)藛T            D   其他人員

　　16、如果一個(gè)公司處于一種技術(shù)與市場(chǎng)因素相對(duì)來(lái)說(shuō)復(fù)雜多變的外部環(huán)境中，在這種情況下，該公司所應(yīng)選擇的比較適宜的組織形式是(  　　)。

　　A   直線職能結(jié)構(gòu)            B   矩陣結(jié)構(gòu)             

　　C   集團(tuán)結(jié)構(gòu)                D   事業(yè)部結(jié)構(gòu)

　　17、在強(qiáng)化理論中，如果一個(gè)人是以被威脅的方式而增加了行為的頻率，可以認(rèn)為是(    )的結(jié)果。

　　A　 正強(qiáng)化            B　負(fù)強(qiáng)化        

　　C　 消退              D　 增強(qiáng)物的作用

　　18、大家都感到滿意的溝通網(wǎng)絡(luò)是(       )。

　　A   鏈?zhǔn)?nbsp;  　　 B   輪式  

　　C   園周式    　D   全通道式

　　19、當(dāng)代管理機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢(shì)是( 　　　)。

　　A  管理層次復(fù)雜化；    B  組織結(jié)構(gòu)扁平化；

　　C  管理幅度日益減少；  D  錐式(直式)結(jié)構(gòu)更受歡迎。

　　20、組織設(shè)計(jì)的根本目的是保證(   　 )。

　　A   人人有事做         B  職務(wù)設(shè)計(jì)         

　　C   報(bào)酬設(shè)計(jì)           D  事事有人做

　　二、判斷正誤

　　1.時(shí)下流行一首順口溜“你把我當(dāng)人看，我就把我當(dāng)牛干；你把我當(dāng)�？矗�我就什么也不��。”這首順口溜反映了企業(yè)職工基本的生理需求。

　　2.就一個(gè)管理人員應(yīng)該具備的管理技能而言，主要包括技術(shù)技能、人事技能與概念技能三種，企業(yè)基層管理人員需要較多的人事技能與概念技能。

　　3.某企業(yè)經(jīng)理工作任務(wù)繁重，他需要有人幫助他選擇信息，提供決策依據(jù)，對(duì)組織進(jìn)行有效的控制。在這種情況下，最適宜的信息溝通網(wǎng)絡(luò)是環(huán)式。

　　4、“研究分析事與人的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的共同發(fā)展”是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則。

　　5.在一定程度上，從管理者所采用的管理方式中可以看出他們對(duì)于人性的認(rèn)識(shí)。例如，采用“胡羅卜加大棒”方式的管理者常常把人看作是“經(jīng)濟(jì)人”。 

　　三、    簡(jiǎn)答題

　　1、簡(jiǎn)述制定計(jì)劃的程序。

　　2、下表是對(duì)不同層次的管理者每種職能的時(shí)間分布統(tǒng)計(jì)，試根據(jù)表中數(shù)據(jù)做出你的分析與結(jié)論。

   計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制
基層管理者 15% 24% 51% 10%
中層管理者 18% 33% 36% 13%
高層管理者 28% 36% 22% 14%

　　3、1881年，泰勒在米德維爾鋼鐵廠進(jìn)行勞動(dòng)時(shí)間和工作方法的研究，他認(rèn)為工廠主和工人對(duì)一天應(yīng)干多少活都心中無(wú)數(shù)，應(yīng)該改變單憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的方法，而他創(chuàng)立的科學(xué)管理確實(shí)促進(jìn)了企業(yè)管理的革命。

　　請(qǐng)你將泰勒的科學(xué)管理內(nèi)容要點(diǎn)簡(jiǎn)述一下。

　　4、簡(jiǎn)答領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源與類型。

　　四、論述題(15分)

　　試述組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)。

　　五、根據(jù)所給案例，請(qǐng)寫出你的分析意見

　　鼎立建筑公司

　　鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過(guò)多年的艱苦奮斗和努力經(jīng)營(yíng)，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不存在問(wèn)題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問(wèn)題讓公司胡經(jīng)理感到頭疼。

　　創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分勝彼此，大家也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用。拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰(shuí)在誰(shuí)干，不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，一些事情甚至在飯桌上就討論解決了。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。

　　然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模急劇擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在工作中不時(shí)感覺到不像以前那樣得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)加入公司的員工，不管現(xiàn)在職位高低，一律不看在眼里。加之這些元老們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的工作作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來(lái)，對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。

　　其次，胡經(jīng)理感覺到公司的內(nèi)部溝通經(jīng)常不順暢，大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問(wèn)題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要“停擺”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。

　　上述感覺讓胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把元老們請(qǐng)出公司，想改變公司組織系統(tǒng)……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時(shí)又不知從何入手。因?yàn)楹��?jīng)理本人和其他元老們一樣，自公司創(chuàng)立以來(lái)一直一門心思地埋頭苦干，并沒(méi)有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。

　　出于無(wú)奈，他請(qǐng)來(lái)了管理顧問(wèn)，并坦誠(chéng)地向顧問(wèn)說(shuō)明了自己遇到的難題。顧問(wèn)在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因，然后提出了具體的整改措施。

　　問(wèn)題：

　　1、請(qǐng)你分析公司取得成功的原因(3點(diǎn)以上)

　　2、如果你是公司的總經(jīng)理或管理顧問(wèn)，你將采取什么措施改變目前公司的現(xiàn)狀。