浙江省2010年1月高等教育自學(xué)考試
旅游企業(yè)投資與管理試題
課程代碼：00198
一、單項選擇題(本大題共10小題，每小題2分，共20分)
在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。
1.從關(guān)鍵要素出發(fā)，下列哪一選項屬于戰(zhàn)略管理的對象（ ）
A.戰(zhàn)略分析
B.業(yè)務(wù)組合
C.戰(zhàn)略制定
D.戰(zhàn)略評價
2.下列關(guān)于進入及退出障礙與企業(yè)獲利能力的關(guān)系，說法正確的是（ ）
A.進入障礙高，退出障礙高的產(chǎn)業(yè)，低收益，高風險
B.進入障礙高，退出障礙低的產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定的低收益
C.進入障礙低，退出障礙低的產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定的低收益
D.進入障礙低，退出障礙高的產(chǎn)業(yè)，高收益，低風險
3.在下列四個選項中，屬于評價內(nèi)部戰(zhàn)略要素的方法是（ ）
A.個人比較法
B.管理人員比較法
C.環(huán)境分析法
D.競爭對手比較法
4.下列有關(guān)發(fā)展——份額矩陣缺陷的說法中，正確的選項是（ ）
A.根據(jù)高、低兩種情況劃分市場發(fā)展速度和企業(yè)在市場上的地位，進而確定企業(yè)各項業(yè)務(wù)類別的做法過于簡化了實際情況
B.使企業(yè)管理人員了解自己企業(yè)的業(yè)務(wù)組合及各項業(yè)務(wù)所處的戰(zhàn)略地位，從而決定是否需要改善目前的業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)
C.是分析公司戰(zhàn)略的有效方法
D.可用于企業(yè)兼并前的評估，以決定兼并對象所處的階段和需要進行兼并的業(yè)務(wù)
5.下列有關(guān)戰(zhàn)略權(quán)變觀念的說法中，正確的選項是（ ）
A.企業(yè)的使命和長期目標是相對穩(wěn)定的，對很多企業(yè)而言幾乎是不變的
B.戰(zhàn)略管理的第一步是制定恰當?shù)目刂品绞?br />
C.通過建立控制系統(tǒng)和改變控制方式使企業(yè)的行動能適應(yīng)環(huán)境變化
D.通過樹立企業(yè)及企業(yè)人員的戰(zhàn)略思維觀念和靈活應(yīng)變能力來應(yīng)付環(huán)境的變化
6.下列四個選項中，屬于利潤目標的是（ ）
A.創(chuàng)新投資
B.實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的升級
C.對企業(yè)內(nèi)部的變革
D.利潤最大化
7.下列有關(guān)產(chǎn)品線戰(zhàn)略內(nèi)容的說法中，正確的選項是（ ）
A.決定對若干產(chǎn)品基礎(chǔ)的結(jié)合使用
B.管理基礎(chǔ)產(chǎn)品的生命周期
C.適時開發(fā)新的基礎(chǔ)以保持產(chǎn)品基礎(chǔ)的不斷更新
D.決定產(chǎn)品線對細分市場的覆蓋面
8.下列四個選項中，屬于發(fā)展性戰(zhàn)略的是（ ）
A.榨取性戰(zhàn)略
B.撤退性戰(zhàn)略
C.維持性戰(zhàn)略
D.清算性戰(zhàn)略
9.下列四個選項中，屬于業(yè)務(wù)宗旨內(nèi)容的是（ ）
A.明確規(guī)定業(yè)務(wù)目前和未來的經(jīng)營范圍
B.公司層戰(zhàn)略規(guī)劃
C.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行
D.預(yù)算和業(yè)績衡量
10.下列四個選項中，屬于環(huán)境不確定性程度決定因素的是（ ）
A.環(huán)境的簡單性
B.環(huán)境的穩(wěn)定性
C.環(huán)境的清晰性
D.環(huán)境的復(fù)雜性
二、名詞解釋(本大題共5小題，每小題4分，共20分)
1.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略
2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境
3.差別化戰(zhàn)略
4.自我淘汰戰(zhàn)略
5.平衡計分卡
三、簡答題(本大題共4小題，每小題6分，共24分)
1.職能戰(zhàn)略的內(nèi)容是什么?
2.資源分析法有哪些步驟?
3.PIMS研究有哪些基本結(jié)論?
4.戰(zhàn)略平衡的內(nèi)容包括哪些?
四、論述題(本大題共2小題，每小題10分，共20分)
1.戰(zhàn)略管理過程(戰(zhàn)略管理的基本框架）。
2.集中戰(zhàn)略的優(yōu)缺點及其理論基礎(chǔ)。
五、案例題(本大題共16分)
兩百年間，杜邦公司從一個產(chǎn)品(黑火藥)發(fā)展為今天有2000個產(chǎn)品，從一個地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)，年營業(yè)額約440億美元，市場價值將近600億美元，1998年名列《財富》雜志世界500強企業(yè)第55位。
杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初是一個實施集權(quán)管理的家族企業(yè)，直至19世紀末，掌管大權(quán)的“杜邦二世”一直采用專制獨裁的“凱撒式”管理。到了20世紀初期，杜邦公司開始完全獨立地應(yīng)用許多獨創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)，不僅把工長一級的技術(shù)問題，而且特別把高層管理業(yè)務(wù)加以系統(tǒng)化，創(chuàng)造了一整套頗具特色的杜邦管理模式。
精力過人的”杜邦二世“一人掌管杜邦公司近40年(1850—1899)，他不僅是企業(yè)的首腦，也是整個杜邦家族的一家之長，他事無巨細、獨立決策所有公司事務(wù)，還負責召開家族會議，對求學(xué)、婚姻等家庭事務(wù)提出意見。盡管現(xiàn)代的經(jīng)營管理者可能會認為這種方式無法取得成功，但是“杜邦二世”卻證明了他的成功，杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順利�？墒牵�“杜邦二世”去世后，杜邦公司因為缺乏一個強有力的接替者，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰，公司甚至差一點改換了姓名。1902年，在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭，三個杜邦堂兄弟用2000萬美元“買下”了杜邦公司，并重新改組，引進了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生。
“杜邦三兄弟”的系統(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明創(chuàng)造的，而是從獨立于杜邦母公司的高效爆炸物集團的管理先驅(qū)者們那里接受過來的，這個集團還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員。他們通過聯(lián)合、合并以及各種產(chǎn)品的一體化、多樣化和銷售與財務(wù)的新結(jié)合，大大改進了公司的財務(wù)狀況。
杜邦公司同其他公司的合并是經(jīng)過仔細考慮的。1902年，杜邦公司直接或間接控制著70多家公司，為了保護到手的產(chǎn)權(quán)，杜邦公司先后買下了這些公司。第二步，杜邦的作法是使這些分散的公司有效地實現(xiàn)一體化，其中最重要步驟是通過1903年成立的杜邦公司經(jīng)營委員會制定的目標和政策來協(xié)調(diào)控制。該經(jīng)營委員會是全美國所有公司中最早成立者之一，開創(chuàng)了由一個領(lǐng)導(dǎo)層來取代一個人決策的先河，委員會成員都是副總經(jīng)理和董事，有四位是杜邦家族成員。
新成立的經(jīng)營委員會首先推廣的是在高效爆炸物集團確立的一些政策、措施和程序，主要通過建立中央?yún)⒅\職能部門來進行，它們制定政策和選擇控制措施，然后由總經(jīng)理和經(jīng)營委員會下令實施。這期間的大部分成果都匯集在杜邦公司的“圣經(jīng)”或“如何做”手冊中。例如，建立了一個中央銷售局，由它制定價格表并強制執(zhí)行，結(jié)束了削價、折扣、秘密協(xié)議等。工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要由專家予以協(xié)助，幫助顧客安裝，開發(fā)多種用途，加強安全和節(jié)約，集中成立了一個交易記錄局，任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報告該局，以便對每位顧客的實際消費額和可能消費額進行持續(xù)的分析。另一個參謀部門是研究部，其重要性日益增長。它由成立于1902年的東部實驗站和1903年的實驗站兩部分組成，兩所實驗站雇用了一些出色的化學(xué)家，正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥。
20世紀初期，杜邦公司的資產(chǎn)得到了快速增長。1915年—1918年，杜邦公司獲利超過2億多美元，這使它能夠投資于通用汽車公司和許多化學(xué)公司。到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時，以生產(chǎn)銷售火藥起家的杜邦公司已成為美國最大的金融產(chǎn)業(yè)集團。
杜邦公司創(chuàng)建于1903年的執(zhí)行委員會，經(jīng)過約20年的探索改革、逐步完善，到1918年已形成了這樣的經(jīng)營管理機構(gòu)：由27位董事組成的董事會作為公司的最高經(jīng)營決策機構(gòu)，每月的第三個星期一開會。
董事會閉會期間，由董事長、副董事長、總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會，行使其大部分權(quán)力，集體負責、分兵把口，承擔日常的經(jīng)營管理決策，推行董事會制訂的營銷策略。每周星期三，執(zhí)行委員會開會，先就日常業(yè)務(wù)進行審議，并決定處置辦法。
正式議程的主要內(nèi)容是聽取和審閱各部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)報告，其內(nèi)容包括：生產(chǎn)情況、業(yè)務(wù)進展、市場銷售、效益、存在的問題和建議等，并就進一步采取的措施和對策進行討論，然后做出決議。執(zhí)行委員會的最后決定，通常采取多數(shù)贊成的方式通過，復(fù)雜的問題經(jīng)充分醞釀后協(xié)商決定。
除了執(zhí)行委員會外，董事會還下設(shè)財務(wù)委員會，其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的董事們擔任。
財務(wù)委員會決定總公司的財務(wù)政策，并對財務(wù)活動進行指導(dǎo)和監(jiān)督，是掌握“杜邦錢柜”的掌柜。執(zhí)行委員會有權(quán)使用400萬美元限額內(nèi)的款項，如超過，則須經(jīng)公司的財務(wù)委員會同意。與此同時，杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出的公司經(jīng)營人才，1919年，杜邦公司的絕大部分高層經(jīng)理人員的年齡為35歲到45歲，他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大，還把通用汽車公司從1921年的災(zāi)難中解救出來。1921年1月，通用汽車公司所有主要的經(jīng)理人員幾乎全是杜邦公司的人員，通用汽車公司之所以能成為當今世界上最大的汽車公司，與杜邦輸出的人才和管理息息相關(guān)。
隨著公司規(guī)模的擴大、產(chǎn)品種類的增多，在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來越需要多學(xué)科廣博的知識，個人或家族內(nèi)的少數(shù)幾個人難以勝任。杜邦適時調(diào)整了管理方式，最終形成財政集中、管理分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式，其做法可以概括為：讓其下屬機構(gòu)成為獨立的核算單位，使分散的人員在公司一個管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下，變成一個緊密結(jié)合在一起的整體。這樣做，既發(fā)揮了一個個分支機構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性，又不分散實力，在對外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢。
19世紀生產(chǎn)炸藥發(fā)家，20世紀以化工產(chǎn)品為主業(yè)，下一世紀又定下了向生物科技領(lǐng)域進軍的目標，杜邦公司這一家族企業(yè)在“變”與“不變”的平衡中成功至今。作為200年的“老店”，杜邦公司值得稱道之處當然有很多。我國不少優(yōu)秀的民營企業(yè)都有家族企業(yè)的背景，它們在發(fā)展過程中幾乎無一例外地遇到了不同程度的“分家”、“內(nèi)訌”等權(quán)力紛爭，公司實力由此削弱，有的甚至面臨困境，因此有人斷言：家族企業(yè)都是短命的企業(yè)。杜邦的成功主要在于戰(zhàn)略決策和組織結(jié)構(gòu)的變革兩個方面。聯(lián)系上述材料，回答下列問題：
1.杜邦在戰(zhàn)略決策方面的成功表現(xiàn)在哪些方面?(5分)
2.隨著外部環(huán)境和杜邦內(nèi)部情況的變化，杜邦的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了怎樣的變化?(5分)
3.聯(lián)系我國實際，就我國家族企業(yè)怎樣更好的發(fā)展給出你的建議。(6分)
