阿里為什么要做人才盤點?阿里人才盤點的價值是什么?阿里是怎么做人才盤點的?阿里人才盤點重點盤什么?來聽聽阿里巴巴集團合伙人“十八羅漢”之一的戴珊關(guān)于“德州大賽選人才”的分享吧。

      一、阿里為什么做盤點?

　　1)從人才角度：看人才本身是否增值。

　　2)從組織角度：樹挪死人挪活，通過人才來激活組織發(fā)展。

　　次提到人才盤點，還是馬老師提的，他說：

　　“我們公司越來越大了，對桌子、椅子這些資產(chǎn)每天盤一遍，為什么我們不對人盤一遍?人也是集團的資產(chǎn)，所以要每年盤一下，看一看人有沒有增值?”

　　樹挪死人挪活，要把人挪一挪。從集團的角度、發(fā)展人的角度，怎么把他們挪活?(回憶起來，應(yīng)該是讓很多人震驚的2012年、2013年那次變化，25個組織部的人瞬間被挪位，有組織部的、有M4資深總監(jiān)這一層，組織部占了大多數(shù)。)

　　“盤”本身不是重點，是個過程，關(guān)鍵是盤點以后的很多做法更是可以分享的。

　　二、阿里人才盤點的價值是什么?

　　，對于像互聯(lián)網(wǎng)或者是移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，它的變化非常快，人才盤點是從戰(zhàn)略到結(jié)果之間很重要的組織保障，人才盤點成了戰(zhàn)略和結(jié)果之間一個很重要的連接。

　　人才盤點不僅僅只盤人，在整個作業(yè)里面，從戰(zhàn)略層面先談戰(zhàn)略，再談遇到的挑戰(zhàn)是什么，然后是人的戰(zhàn)略。人的戰(zhàn)略，包括現(xiàn)有人的盤點，也是在為未來提高人才升級準(zhǔn)備做的動作，它是一個組合拳。

　　在阿里，基本在戰(zhàn)略、預(yù)算和年終總結(jié)全部結(jié)束之后，在明確明年要做什么的時候，開始做人才盤點。過去一般是在開春，在阿里巴巴沒有上市，沒有財年之前，基本上是四月份，就是第二個季度開始做，現(xiàn)在一般在六月份開始做。人才盤點不是為過去盤點，人才盤點是為未來盤點。

　　第二，做人才盤點，我們規(guī)定HR不能講，必須是業(yè)務(wù)的人來講。我們認(rèn)為，一個好就是的HR，所以他要對他的人了解。

　　戰(zhàn)略 X 組織能力 = 結(jié)果，就是實現(xiàn)的目標(biāo)。

　　組織是很重要的一個環(huán)節(jié)，往往在上場打仗的時候，會忽略組織這個部分，在組織這個部分也有文化的部分。

　　所以，組織盤點，有幾個我們要看的東西：

　　1)對于戰(zhàn)略、組織、文化是否是貫穿的?

　　2)組織是不是跟未來有連接的?

　　3)為了培養(yǎng)人才做了哪些事情，而不是只關(guān)注事情本身?

　　4)冉冉升起的明星是不是有足夠大的舞臺，是不是放到了合適的位置?

　　三、阿里是怎么做人才盤點的?

　　，把人當(dāng)人看;2009年次做人才盤點，馬老師每年一定要花時間做人才盤點，全程參加，他在講一個人的時候，是有感情的，是擬人化的，把那個人當(dāng)人看。

　　也有很多管理者會這樣講：那個人今年34歲，研究生畢業(yè)，工作勤勤懇懇。這不是講人，這是在描述一個東西。在這個過程中就會發(fā)現(xiàn)很多在組織和組織完善上到底做得夠不夠。

　　第二，很多時候業(yè)務(wù)會變化，我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)往那個方向走了，可是人還站在這里。或者堅持做多年以后，會發(fā)現(xiàn)這一塊業(yè)務(wù)每年都存在人才不足的問題，那么到底是業(yè)務(wù)的吸引力不夠，還是我們對于人的吸引力不夠，還是培養(yǎng)不夠?發(fā)現(xiàn)問題，就從基礎(chǔ)上去保障。

　　第三，前面講到集團層面的25個人輪調(diào)，很多人被輪換到完全不熟悉的環(huán)境，淘寶的人調(diào)到了螞蟻金服，螞蟻金服的人調(diào)到了淘寶。這個過程，我們非常慎重認(rèn)真地討論每個人，每個人都要發(fā)表觀點，對于他未來到底怎么看?我們看到的是：淘寶應(yīng)該是數(shù)據(jù)驅(qū)動，我們的運營要升級，過去很感性，但需要加入理性。

　　選人的時候，從技術(shù)背景里面看哪個是未來愿意培養(yǎng)的，哪個是有擔(dān)當(dāng)?shù)模�哪個是熱愛公司愿意突破的?又會回到心力、腦力、體力，以及自信、樂觀、聰明、皮實，這些都要看，然后選一個合適的人。

　　做人才盤點的時候，馬老師身上有幾點讓我很觸動：

　　，馬老師永遠(yuǎn)會發(fā)現(xiàn)那個人身上最亮的亮點，然后用他，給他平臺和土壤，有時CEO真的需要勇氣和發(fā)現(xiàn)，CEO要是一個好的伯樂。阿里永遠(yuǎn)有一個不變就是“變化”;

　　第二，因為是馬老師和彭蕾來跟你講，所以你也沒有任何狡辯和爭取的機會，再說狡辯也沒有用;

　　第三，基于對公司的相信，覺得所有的變化都是為了培養(yǎng)自己，所以就沒有什么好糾結(jié)的。

　　阿里怎么做人才盤點，有什么經(jīng)驗?

　　視人為人：看人性，看人的本質(zhì)，帶有溫度的;

　　問題導(dǎo)向：謹(jǐn)慎去判斷，是人的能力問題，還是業(yè)務(wù)發(fā)展的問題?

　　自上而下：從馬云到彭蕾親自抓，抓人的亮點，給平臺和土壤。

　　四、阿里是怎么選拔新人的?

　　阿里選拔新人有很多種方式：

　　，多觀察;

　　因為開不同的業(yè)務(wù)會議，會發(fā)現(xiàn)很多苗子，所以我很喜歡參加業(yè)務(wù)的會議，除了聽業(yè)務(wù)，還有觀察人;

　　第二，晉升面試。

　　哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，HR散在各個地方，都會看得到，所以也會有一部分的數(shù)據(jù)收集;

　　從結(jié)果來看，當(dāng)時推出人才盤點的時候，在整個集團有很多的質(zhì)疑，比如管理者，到底權(quán)威是什么?會不會突然一堆人晉升?評審官會不會不公平?會不會有很多不該晉升的人被晉升了?

　　阿里人才盤點結(jié)果被質(zhì)疑，怎么辦?

　　，用數(shù)據(jù)說話;

　　有時候數(shù)據(jù)比人靠譜(從數(shù)據(jù)來看，年的數(shù)據(jù)比往年的晉升比例還低，更嚴(yán)格了，也因此沉淀了很多人的數(shù)據(jù)，比如說選什么樣的人，面試官覺得什么樣的人合適);

　　第二，做開放平臺。

　　有條件地公布(因為它是一個公開的平臺，很多新的苗子會從自己的業(yè)務(wù)里面被整個全淘寶看到)。

　　五、德州撲克選人才

　　談到我們怎么培養(yǎng)接班人，我們曾經(jīng)要選一個叫“笑傲江湖班”，當(dāng)時人很多。因為我們的業(yè)務(wù)都有未知性，所以我們就制定了幾個特質(zhì)，只有那種敢拼敢賭、有智慧的人才是我們未來想要的人，過于保守的人不是我們未來想要的人。

　　怎么樣去更全面地看這幫人?除了過去評估方式之外，我們想到一個正式確立名單的方法，比如我們有30個人的名單，最后只選20個人，怎么把30個變成20個?打德州撲克。HR的人就會混在里面，老陸(陸兆禧)、我也混在里面，但我沒有上桌，作為觀察員到處晃。

　　這個游戲設(shè)計的背后，我們想看什么?

　　，個性是什么;

　　第二，為了贏，還能追加多少身家，這也是一種勇氣和膽量的判斷。

　　德州撲克不是只靠運氣，它是靠智慧的，對臺面的計算，既有感性也有理性的部分。為什么選德州沒有選麻將?也是這個原因，而且它的輸贏會很大，可能就在一把牌之間，輸贏就分出來了。

　　大概從6點多開始，一直到12點多結(jié)束，我們弄完之后就進行第二天復(fù)盤，包括開始回看錄像，對每個人的特質(zhì)和原來的樣子進行比對，你會發(fā)現(xiàn)90%是吻合的，但是更進一步讓我們核心團隊，即老陸、我、逍遙子(張勇)看清整個團隊的狀況，然后選出20個人進了“笑傲江湖班”，我們開始對他進行Mini-MBA的培訓(xùn)。

　　未來在做人才盤點的時候，我們都很清楚什么樣的業(yè)務(wù)適合什么樣的人。因為賭性太大也有風(fēng)險，我們應(yīng)該配什么樣的人、什么樣的機制、什么樣的HR給他，都有很好的探討。

　　從那場比賽里面，有三種人是被關(guān)注到的，風(fēng)格各不一樣。

　　這三種人的個性都有不足，所以我們給他們配了不同的人。關(guān)于這場“笑傲江湖”，對于人性的判斷還是挺有價值的。

　　六、阿里的人才盤點，重點盤什么人?

　　在阿里，我們會有四種“比喻”：

　　明星(指有才又有德的員工，阿里的態(tài)度是對明星大膽用);

　　野狗(指有才無德的員工，對野狗限制用);

　　黃牛(指能力差一點但任勞任怨的員工，對老黃牛放心用);

　　小白兔(指有德無才的員工，對小白兔不使用)。

　　每年人才盤點，特別關(guān)注在公司很多年，又沒有潛力，很多年不被晉升的人，即“老白兔”。當(dāng)公司很小的時候，對公司傷害最大的永遠(yuǎn)是野狗，當(dāng)公司大了，機制又完整了以后，對公司傷害最大的不是野狗，“老白兔”的影響是很大的。

　　我們怎么定義“老白兔”?就是看起來兢兢業(yè)業(yè)，其實沒什么產(chǎn)出，偶爾還會說點風(fēng)涼話的。

　　因為組織在快速發(fā)展，這部分人在公司越來越多，會影響很多新人對這家公司的信任，甚至因為他們占了這個坑，本來可以創(chuàng)造更多價值的，因為他們在，所以很多機會就沒有看到。

　　對于我們來講，怎么發(fā)現(xiàn)組織里的“老白兔”，也是很重要的工作。

　　所以每次的人才盤點之后，我們都會有列表，里面有業(yè)績差的，也有“老白兔”，我們HR體系就會跟蹤這些人到底怎么樣，績效變好了沒，換崗了沒，我們也會充分討論哪些人應(yīng)該是被辭退的，哪些是應(yīng)該被換崗的，哪些人應(yīng)該是降級的，都會被討論。這樣的話才能確保整個組織不斷地往前走。

　　我覺得，人才盤點是盤組織、盤文化、盤戰(zhàn)略和落地之間的鏈接。既要有情、有義，也要有理。

　　七、盤點的結(jié)果如何應(yīng)用?

　　公司在發(fā)展的過程中，要有一定的考核機制，而且要有非常量化的要求，但在量化的要求下，可以做得人性一點，這是我的觀點。

　　在很多外企，很多時候做了正確的決定，可是過程太冷血，于是結(jié)果就不那么好。對于我來講，我能理解跟著公司做了很多年，特別是在過去還曾經(jīng)有過輝煌戰(zhàn)功的人，沒有功勞也有苦勞。

　　但是，當(dāng)有發(fā)現(xiàn)他不合適的時候，怎么辦?

　　我是這么看的，你因為不敢跟他談留著，雙方都痛苦。他不痛苦嗎?新人不斷進來，他的地盤越來越小，職責(zé)越來越小，層級在變化，薪水也沒有漲，別人還這么看他，不痛苦嗎?

　　你為他好，你就應(yīng)該作出一個決定，一定要站在員工的角度，到底什么決定對他是的?不一定留在這里是的，不是說離開阿里就沒有好的工作。作為，當(dāng)有他們離開你的時候，他會活得更好，這才是我們要的，而不是一直留在身邊。

　　請人走的方式有很多，但沒有某一種適合所有人的方式，因為還是要基于你對于個體的判斷。有的人我是立馬請他走的，一刻都不會挽留。

　　你的談話是以人為本的談話，還是以事情為本的談話，結(jié)果是完全不一樣的。