說(shuō)起“對(duì)手”，我們總想著“打敗”對(duì)手，甚至有時(shí)我們會(huì)把對(duì)手當(dāng)成死敵。然而，在商場(chǎng)而言，當(dāng)對(duì)手消失時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)這件事會(huì)變得毫無(wú)意義，可能一個(gè)行業(yè)都會(huì)隨著對(duì)手的消失，而慢慢消亡。

　　有經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾說(shuō)“百事可樂很幸運(yùn)找到了可口可樂這樣一個(gè)好的對(duì)手”。如果沒有可口可樂，百事可樂也許不會(huì)活到今天。兩樂競(jìng)爭(zhēng)，共同做大了碳酸飲料的大蛋糕，占據(jù)了70%以上的市場(chǎng)份額。

　　斗了105年，百事拒絕收購(gòu)可口

　　在營(yíng)銷史上百事可樂和可口可樂的戰(zhàn)斗一共打了105年，但是前面的70年可謂是漫漫長(zhǎng)夜，長(zhǎng)期生活在可口可樂的強(qiáng)大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請(qǐng)求可口可樂收購(gòu)，卻遭到對(duì)手拒絕。因?yàn)榭煽诳蓸�，非常清楚，失去了這個(gè)對(duì)手，這個(gè)市場(chǎng)將會(huì)迅速變小。當(dāng)時(shí)的可口甚至還幫助對(duì)手百事存活了下來(lái)。

　　進(jìn)入1960年代末期，當(dāng)百事可樂定位于“年青人的可樂”時(shí)，才算找準(zhǔn)了可口可樂戰(zhàn)略上的弱點(diǎn)。此時(shí)，兩家長(zhǎng)期的不相上下的競(jìng)爭(zhēng)成為客戶的看點(diǎn)，在斗爭(zhēng)中贏得了大量的市場(chǎng)。

　　百事和可口這種你來(lái)我往的戰(zhàn)斗，讓人們加倍了對(duì)兩大可樂的關(guān)注，使這兩大品牌占領(lǐng)了碳酸飲料70%的市場(chǎng)。

　　“互黑”著相殺相愛

　　你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些年百事可樂的廣告差不多就專注于一件事情：黑可口可樂…

　　這樣的做法，黑對(duì)方的同時(shí)，也讓兩大品牌得到了相等量的曝光和關(guān)注。百事公司曾做過(guò)一次市場(chǎng)調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在挑選飲料時(shí)，實(shí)際上做了三步選擇，是拿定主意選軟飲料，而不是果汁、水或者牛奶;接著選擇可樂，而不是雪碧、七喜。最后才開始在百事、可口與其他可樂飲料中選擇。這說(shuō)明百事的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不僅僅是可口可樂，還有其他飲料品牌。所以百事可樂的廣告拉著可口可樂捆綁宣傳，這樣更容易獲得病毒式傳播，更容易讓用戶在做挑選飲料的決定時(shí)，直接忽略非可樂飲料。

　　國(guó)內(nèi)加多寶王老吉雖然一直爭(zhēng)得你死我活，但也讓兩者的品牌得到了的曝光。如今你去超市買飲料，你糾結(jié)更多的可能是到底要買加多寶還是王老吉，誰(shuí)還考慮和其正啊。

　　“贏家”輪流做，才能雙贏利

　　百事和可口成為對(duì)手后，當(dāng)兩家交替促銷時(shí)，雙方都能收益。這是因?yàn)樗麄冊(cè)诙噍喆黉N期的重復(fù)中，選擇了雙贏策略。當(dāng)然，實(shí)際上他們并不能聚到一起商量制定一個(gè)有利策略，因?yàn)檫@種串通活動(dòng)可能會(huì)把一個(gè)存在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)(這里是寡頭市場(chǎng))變成一個(gè)被兩家公司平分的壟斷市場(chǎng)，而這違反很多國(guó)家的法律。雖然對(duì)手之間的交流變成了默劇，但誰(shuí)也和錢沒有仇，只要雙方都能意識(shí)到交替促銷最有利，就會(huì)化競(jìng)爭(zhēng)為合作。

　　生產(chǎn)多少瓶可樂才賺錢最多?

　　百事和可口既然可以共存賺錢，那如何確定生產(chǎn)多少可樂投放市場(chǎng)才能賺最多的錢呢?首先，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，可樂價(jià)格越貴，購(gòu)買量就會(huì)越少。因此可以簡(jiǎn)單地認(rèn)為價(jià)格和可樂總需求呈反比關(guān)系。

　　如果百事和可口從來(lái)不競(jìng)爭(zhēng)，而是和平相處，約好其中一家一點(diǎn)都不生產(chǎn)然后一起分利潤(rùn)。這就好像是把可口可樂和百事合并成一個(gè)公司，實(shí)施壟斷經(jīng)營(yíng)，然后把利潤(rùn)平分。一旦壟斷經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)時(shí)，短期看到每個(gè)公司得到的利潤(rùn)可能是最大的，然而，問題就出現(xiàn)了，如果其中一家不講信用，可以隨時(shí)通過(guò)擴(kuò)大自身產(chǎn)量獲得更大的利潤(rùn)，而對(duì)手則蒙受損失。此外，當(dāng)兩家保持壟斷成為一個(gè)整體，必然會(huì)吸引新的廠商進(jìn)入該市場(chǎng)，從而導(dǎo)致壟斷破裂，這兩家都會(huì)面對(duì)更多的對(duì)手，甚至被其它對(duì)手打敗。此行業(yè)領(lǐng)頭品牌就會(huì)消失，行業(yè)市場(chǎng)也會(huì)變得越來(lái)越小。就像上世紀(jì)九十年代中國(guó)的彩電市場(chǎng);如果一味合作，形成壟斷，消費(fèi)者并不買帳，還把別的“狼”引了進(jìn)來(lái)，得不償失。

　　然而，百事和可口可樂卻做到了100多年來(lái)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)利益最大化。一方面，兩家公司其實(shí)一直在重復(fù)博弈，這使得他們脫離貪圖短期收益更大的誘惑，而在長(zhǎng)期利益最大化中形成了共識(shí)。因?yàn)閮杉叶己芮宄�，如果一方違反默契，可能會(huì)造成對(duì)方的報(bào)復(fù)，進(jìn)而損失更多的利益。另外，可樂生產(chǎn)盡管不是什么高科技，但在100多年的競(jìng)爭(zhēng)中，大家早就對(duì)這兩家公司有了品牌認(rèn)同感，新的公司想要搶占市場(chǎng)還是很困難的。

　　相比而言，不得不說(shuō)，國(guó)內(nèi)的王老吉把加多寶逼得太狠，兩者官司不斷，“商標(biāo)案”、“改名案”、“紅罐案”一場(chǎng)接著一場(chǎng)。近期還有加多寶的裁員、停產(chǎn)等等各種負(fù)面新聞，最后卻被加多寶證實(shí)是無(wú)稽之談。這樣不是基于市場(chǎng)規(guī)律的惡性競(jìng)爭(zhēng)，必然會(huì)帶來(lái)不良后果。資深營(yíng)銷專家于建明曾在《把加多寶逼死 它的對(duì)手就賣好了嗎?》一文中表示，在一個(gè)行業(yè)仍處于成長(zhǎng)階段，把行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)逼死，對(duì)它的對(duì)手來(lái)說(shuō)就是災(zāi)難，如果沒有其他企業(yè)來(lái)承接拓展行業(yè)空間的重?fù)?dān)，那么行業(yè)將會(huì)萎縮，人們可能會(huì)對(duì)涼茶失去興趣。

　　所以，每個(gè)國(guó)家都會(huì)反壟斷，因?yàn)橐坏┮粋�(gè)行業(yè)被壟斷后，就會(huì)變得效率低下、創(chuàng)新性越來(lái)越差，市場(chǎng)價(jià)格規(guī)律失衡等等。“競(jìng)爭(zhēng)”已在全球各地被視為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的基本力量，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之神。

　　因此，無(wú)論是商場(chǎng)、職場(chǎng)、賽場(chǎng)都需要優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)闆]有對(duì)手的品牌很難被客戶關(guān)注從而獲得強(qiáng)大的市場(chǎng)，沒有對(duì)手的工作很難看出你的能力到底有多強(qiáng)大。所以，商場(chǎng)絕不是什么戰(zhàn)場(chǎng)，對(duì)手的存在，意義非凡，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們不要試圖去消滅他，合理競(jìng)爭(zhēng)，勢(shì)均力敵才是最有效的競(jìng)爭(zhēng)，把握這個(gè)度比徹底打敗對(duì)手更有價(jià)值。