1. 明確組織目標(biāo)，會產(chǎn)生什么樣的作用？  
　　答：組織就是通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。它主要完成以下工作：組織設(shè)計。  
　　2、請您簡述管理的組織職能。  
　　答：組織就是通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。它主要完成以下工作： 組織設(shè)計。  
　　3、請您簡述管理層次及其影響因素  
　　答：組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。一個組織管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。  
　　在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，需要的管理層次就越多。考試大(www．Examda。com)
　　在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。  
　　4、請您簡述管理幅度及其影響因素。  
　　答：管理者能直接有效地領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影響：工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境。  
　　5、請您簡述工作內(nèi)容和性質(zhì)對管理幅度的影響。  
　　答：1）主管所處的管理層次。2）下屬工作的相似性。3）計劃的完善程度。 4）非管理性事務(wù)的多少。  
　　6、請您簡述工作條件對管理幅度的影響。  
　　答：1）助手的配備情況。2）信息手段的完備情況。3）工作地點的接近性。  
　　7、請您簡述管理者的權(quán)力及其構(gòu)成。  
　　答：“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的影響力，簡稱管理者影響別人的權(quán)力。權(quán)力主要來自于三個方面： 制度權(quán)：組織正式授予的權(quán)力，包括組織活動的決定權(quán)、指揮權(quán)和對組織成員的獎懲權(quán)。專長權(quán)。個人影響權(quán)。  
　　8、簡述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實現(xiàn)途徑。  
　　答：組織分權(quán)程度的標(biāo)志關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下放。主要表現(xiàn)為：更多、更重要的決定可由低層管理層次做出。較高管理層次有更多的職能運行受到較低管理層次決定的影響。較低管理層次做出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權(quán)主要通過兩種途徑來實現(xiàn)： 改變組織設(shè)計中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）。主管人員在工作中授權(quán)。  
　　9、簡述影響分權(quán)的因素。  
　　答：促進分權(quán)的因素有：組織規(guī)模的擴大。組織活動的分散化。培養(yǎng)后備管理隊伍的需要。管理者不愿分權(quán)的原因有：為了維護政策與命令的一致性。缺乏分權(quán)所需的合格的管理人員。  
　　10、簡述非正式組織的產(chǎn)生過程。  
　　答：非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、對一些具體問題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。

　11、簡述非正式組織的影響。  
　　答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足。創(chuàng)造一種和諧的人際關(guān)系。提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的消極作用在于： 如果非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會束縛成員個人發(fā)展。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。  
　　12、管理者如何正確對待非正式組織？（如何發(fā)揮非正式組織的積極作用）  
　　答：1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。2）通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻。  
　　13、簡述直線職權(quán)和參謀職權(quán)的區(qū)分標(biāo)準。  
　　答：首先，職權(quán)關(guān)系不同。直線關(guān)系是一種命令與指揮的關(guān)系，授予直線人員的是決策與行動的權(quán)力。參謀關(guān)系是一種服務(wù)與協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。其次，在組織目標(biāo)實現(xiàn)中的作用不同。把那些對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負有直接責(zé)任的部門稱為直線機構(gòu)。把那些為實現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機構(gòu)。  
　　14、如何正確發(fā)揮參謀的作用。  
　　答：合理利用參謀的作用，要做到以下幾點：  
　　明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價值，從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。  
　　授予權(quán)力：授予參謀機構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。  
　　提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。  
　　15、簡述組織設(shè)計的內(nèi)容。  
　　答：組織設(shè)計包括機構(gòu)設(shè)計和結(jié)構(gòu)設(shè)計。機構(gòu)設(shè)計是在分解目標(biāo)活動的基礎(chǔ)上，分析為了實現(xiàn)組織目標(biāo)需要設(shè)置哪些崗位和職務(wù)，然后根據(jù)一定的標(biāo)準將這些崗位和職務(wù)加以組合，形成不同的部門。結(jié)構(gòu)設(shè)計是根據(jù)組織業(yè)務(wù)活動及其環(huán)境特點，規(guī)定不同部門在活動過程中的相互關(guān)系。  
　　16、簡述組織設(shè)計的根本任務(wù)和工作步驟。  
　　答：組織設(shè)計的根本任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計需要做好以下三個步驟的工作：職務(wù)設(shè)計與分析\部門劃分\結(jié)構(gòu)形成。  
　　17、簡述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。  
　　答：戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系上：一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實。另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略實施的要求。戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)活動，這會影響管理職務(wù)的設(shè)計。戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點及各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求對各管理職務(wù)及部門之間關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。  
　　18、簡述直線職能制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點。  
　　答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍�？赡茉黾庸芾碣M用。注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。  
　　19、簡述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點  
　　答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工更好地結(jié)合起來，公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，能夠較好地調(diào)動管理人員的積極性。事業(yè)部制以利潤為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤。能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點是：需要許多高素質(zhì)的專業(yè)人員來運作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動。管理機構(gòu)較多，管理人員比重較大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高。由于分權(quán)，可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而削弱對事業(yè)部的控制。各事業(yè)部都有獨立的經(jīng)濟利益，相互間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)起來比較困難。  
　　20、簡述組織結(jié)構(gòu)的“斯隆模型”及其一般做法。  
　　答：“斯隆模型”就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，它是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法是：總公司成為決策中心。在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。在下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。 注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。有時也稱之為“聯(lián)邦分權(quán)化”，因為它是一種分權(quán)制的組織形式。