為什么老板做不到“放手過程，只要結(jié)果”？

    經(jīng)理人的“拿我是問”當(dāng)真能夠規(guī)避老板介入嗎？

    筆者：“你為什么離開××企業(yè)？”

    經(jīng)理人：“咳，甭提了，那老板……我正按部就班地執(zhí)行既定計劃，突然老板插進來指手畫腳，而且不了解情況，瞎指揮。你越不希望這樣，老板越是插手，搞得根本沒法干活兒。所以我選擇了離開�！�

    筆者：“平時遇到這樣情況，你是怎么處理的？”

    經(jīng)理人：“既然老板插手要管，那我就不管了。不然出錯了，算誰的？”

    筆者：“那你這樣做是不是要證明老板是錯誤的？等著看老板的笑話？”

    經(jīng)理人：“用事實說話。我這樣做是讓老板長記性，以后不再插手�！�

    筆者：“老板吃虧后，長記性了嗎？”

    經(jīng)理人：“要長記性就好了！這一點就是××老板的瓶頸。所以，××企業(yè)做不大�！�

    筆者：“那你說老板該如何做？是不是老板決定讓你做后就不用管了？”

    經(jīng)理人：“對！既然老板安排我做了，就不用管了，等著要結(jié)果就是了。”

    筆者：“萬一時間到了，最終沒有實現(xiàn)預(yù)期的效果、有了大的閃失，該怎么辦？”

    經(jīng)理人：“拿我是問！”——經(jīng)理人這時往往顯得很有氣節(jié)。

    筆者：“拿你是問，問什么呢？能問出什么呢？”

    這時大多經(jīng)理人都會語塞。但也會有經(jīng)理人勉強回答：“我以人格擔(dān)保�！�

    此時我開玩笑說：“人格能作為擔(dān)保寫進合同文本嗎？”

    對話：老板為何要插手？

    筆者：“你想過老板為什么要插手嗎？”

    經(jīng)理人：“不信任！表面上信任，事實上處處設(shè)防、跟蹤、插手。”

    筆者：“不信任你什么？”

    經(jīng)理人思考后回答：“兩條。一是能力上不信任，二是擔(dān)心我做什么手腳。但主要還是能力上不信任�！�

    筆者：“為什么會產(chǎn)生能力上的不信任呢？”

    經(jīng)理人：“大多數(shù)老板總覺得自己最高明，自己的能力最強！”

    老板能不插手嗎？

    人品好并不等于不需要約束。對人品信任問題，很多老板也認(rèn)同：職業(yè)經(jīng)理人做到一定層面，人品上一般沒有什么大問題。但人品沒什么問題并不等于就不需要約束和監(jiān)督。好人和壞人的區(qū)別就在于好人能夠自覺地遵守制度的約束和監(jiān)督，壞人是積極地鉆制度和監(jiān)督的漏洞，甚至破壞制度。

    發(fā)揮能力是需要條件的。能力信任問題，則始終是老板關(guān)注的問題。然而在實際操作過程中，過去的能力換了環(huán)境還能否發(fā)揮出來還有待于檢驗。職業(yè)經(jīng)理人在A企業(yè)做得好，并不一定到了B企業(yè)就能做得好，至少你剛空降到一家企業(yè)，不會立即如魚得水，總需要適應(yīng)。所以，即使老板給了你充分的授權(quán)也要對你的權(quán)力有一個跟蹤保護的過程。一位A經(jīng)理人空降到資產(chǎn)有10億的企業(yè)任總裁，上任當(dāng)天老板宣布了企業(yè)的事情歸A總管，但事實上老板都在背后插手。這并不是簡單的對A總的能力不信任，而是對A總的一種保護，同時也是一種對企業(yè)負責(zé)任的表現(xiàn)。試想偌大的一家企業(yè)，董事長陡然不管，讓位于一位人生地不熟的空降經(jīng)理人，豈不是開國際玩笑？經(jīng)理人進入企業(yè)處于弱勢狀態(tài)，處于強勢的老板若不背后幫你一把，把你扶上馬送一程，肯定會摔跟頭的。有些經(jīng)理人會說：既然老板不放心，還不如不宣布讓我管。我說不宣布讓你管，你連名義支持都得不到，又何談名正言順呢？所以說老板當(dāng)眾宣布，背后又插手，反而是負責(zé)任的做法。

    老板插手的真正原因何在？

    老板為什么會插手呢？

    從上面分析來看，是老板對職業(yè)經(jīng)理人不信任，似乎是老板的問題，其實從職業(yè)經(jīng)理人的角度分析，也有兩大原因。

    第一，職業(yè)經(jīng)理人自身存在溝通障礙

    現(xiàn)實中許多經(jīng)理人不知道與老板溝通，不會與老板溝通，也就是只專業(yè)不職業(yè)，只會做事不會做人。這類經(jīng)理人大多是專業(yè)技術(shù)出身，或從外企過來的，對做事在行，但對人際關(guān)系不在行或者不太注重，于是存在兩大認(rèn)識誤區(qū)。首先，認(rèn)為與老板溝通沒必要，特別在應(yīng)該追求效率的民企不應(yīng)該再來這一套。這表現(xiàn)在有些經(jīng)理人與下屬溝通還可以，但是對待老板就不會溝通，認(rèn)為老板高薪請我來就是干活兒的，我沒有必要花費那么多心思做些與業(yè)務(wù)沒關(guān)系的事。其次，認(rèn)為老板應(yīng)該主動與經(jīng)理人溝通。認(rèn)為老板高薪請我來，說明我比老板牛，我跟老板溝通降低了身份。這是心態(tài)問題，心態(tài)有問題做事肯定出問題。事實經(jīng)驗告訴人們：其實就職民企更應(yīng)該注重與老板溝通，因為民企在成長發(fā)展過程中許多信息通道機制就沒有建立起來或者混亂，你若不主動與老板溝通，老板根本無法獲得信息。

    第二，缺少職業(yè)經(jīng)理人的法律約束機制

    由于我國法律機制的不健全，目前市場化的企業(yè)，對職業(yè)經(jīng)理人根本就沒有什么約束，而國企對干部的約束倒是相當(dāng)強的。因此，從管理的角度看，民企老板相對于國企管理者來說，處于相對弱勢地位，老板出于對風(fēng)險控制的需要，因此頻頻插手下屬事務(wù)就成了司空見慣的事情。

    經(jīng)理人如何應(yīng)對老板插手？

    找到真正的原因就好辦了。具體解決辦法，我稱之為“慢四步”，因為這四步每一步都不是急能辦到的，只能是文火，像舞曲的慢四步。

    第一步，做事前主動與老板溝通

    經(jīng)理人不僅要與老板溝通業(yè)務(wù)上的事情，還要溝通非業(yè)務(wù)上的事情。不要瞧不起那些亂七八糟的事情，因為這些事可能與你做好事有說不清道不明的關(guān)系。打個比喻說，老板要經(jīng)理人做事好比拔掉一棵大樹，但如果不把樹根周圍的堆土清理了，你是拔不掉的。

    當(dāng)然還有些經(jīng)理人認(rèn)為這些雜七雜八的事情老板就應(yīng)該替自己打理利索了，自己干干凈凈來做事。試想老板花高薪請你來是為了做成事，賺到錢，可老板請你來已經(jīng)花了錢，你本應(yīng)該為老板做事，憑什么讓老板來為你做事情？要是老板能夠擺平這些事情還請你干嘛呢？所以這些基礎(chǔ)溝通就應(yīng)該由經(jīng)理人來完成，必要時你可以請老板幫助你完成。所以“先刨坑，后拔樹”是職業(yè)經(jīng)理人行事的原則。刨坑是做人，拔樹就是做事。人做好了，事自然就做成了。

    第二步，把自己的決策轉(zhuǎn)化為老板的決策

    許多職業(yè)經(jīng)理人自詡比較直率，自己認(rèn)為對的事情就敢于直言，強逼老板認(rèn)同自己的觀點。這就好比牛不喝水強摁頭，其結(jié)果有三種：一是要么牛直接把你頂死；二是牛喝完水后又把你頂死；三是牛的力氣大，直接掙脫了跑走了。不論結(jié)果是哪種，作為經(jīng)理人都是失敗的。其實，解決辦法很簡單，就是千方百計把自己的決策變成老板的決策，把自己想表達的觀點最后轉(zhuǎn)一個彎讓老板說出來，讓老板成為這項事情的決策者。一旦老板做出決策，老板必然會調(diào)集各種資源來促成這件事情。如果是經(jīng)理人做出的決策，所有的資源支持力度就會差遠了，尤其新上任的經(jīng)理人必然會面臨各種資源支持力度不夠的尷尬。這是一門溝通的藝術(shù)，一門做人的藝術(shù)，這也是防止老板中途插手的最好方法。

    有些經(jīng)理人往往會這樣認(rèn)為：老板既然花錢請我來，就應(yīng)該聽我的。此言差矣，老板花錢請你來，又聽你的，花錢請個爺，天下哪有這種事？其實我們應(yīng)該這樣理解才對——老板花了錢請你來，理所當(dāng)然你要聽老板的，這才符合公平的市場交易原則。但這并不妨礙你貢獻智慧。你必須把智慧貢獻出來，讓老板來拍板決定，然后你去執(zhí)行。

    第三步，主動保持與老板的動態(tài)溝通

    現(xiàn)實中許多經(jīng)理人這樣認(rèn)為：老板一旦拍板定了的事情，在干的過程中就不需要與老板溝通了，老板只等要結(jié)果就是了。可這就像讓你替別人看仨月孩子，期間不允許孩子的父母有任何過問，父母能不急嗎？往往老板不但要結(jié)果，還要關(guān)注過程，非常重視過程。如果你故意阻礙老板插手，那么老板勢必越發(fā)想插手。為什么老板一定要關(guān)注過程呢？很簡單，事情都是變化的，老板有權(quán)知道事情的進程，便于及時調(diào)整。尤其小企業(yè)老板，是非常關(guān)注小事的。因為每件小事都有可能影響到企業(yè)的生存，經(jīng)理人每一個細小的錯誤最終都是由老板來埋單的。同時又由于企業(yè)很小，許多情況下，員工的“單子”老板是埋不起的。所以經(jīng)理人應(yīng)注意及時和老板溝通事情的發(fā)展進程，遇到問題及時讓老板做出決策，確保老板對事情心中有數(shù)。尤其是空降經(jīng)理人，因為老板對你的行事風(fēng)格不太了解，你更有必要讓老板知道你操盤的進程。即便老板對你做事已十分有把握，或者老板明確表示沒時間關(guān)注此事，你也可以換一種更便捷的手段與老板溝通，讓老板了解和把握整個事情的進程。

    第四步，老板突然插手后，積極配合，建設(shè)性做事

    老板一直積極支持和推進這項事情，你也全力以赴在推進事情，突然老板決定不做了，或者改變方向了，或者老板過去一直沒有關(guān)注你正做的事情，現(xiàn)在突然插手，在你看來是瞎指揮，亂彈琴，怎么辦？這就像師長正在打仗，突然軍長親臨前線指揮，師長該怎么辦？師長唯一的做法只能是積極配合，否則仗是無法打的。企業(yè)如同軍隊打仗一樣，正確的做法是老板半道插手，經(jīng)理人首先考慮到應(yīng)該配合老板工作。

    如果老板插手是正確的，那就遵從老板的意見；如果老板的做法確實是錯誤的，甚至是亂彈琴，那就認(rèn)真地非常講究方法地與老板溝通，讓老板接受自己正確的意見；如果老板還是固執(zhí)己見，也不應(yīng)該氣餒，應(yīng)該改變方法與其溝通；如果方法都用盡了老板還是不回頭，仍不要氣餒，應(yīng)該通過自己的努力，把老板錯誤做法帶來的負面效果降到最低。這就是積極地做事，建設(shè)性地做事。

    俗話講，滄海橫流方顯英雄本色，老板給你出了點難題正是顯你英雄本色的時候，是你挑戰(zhàn)自我，并且是成就自我的機會，何必把它當(dāng)成是困難和問題呢？

    洋經(jīng)驗為何行不通？

    有些在外企干過的經(jīng)理人老拿外企的做法說事兒，可真正實施外企的做法時又不靈，為什么？大概兩點原因：一是在外企你根本接觸不到真正的老板，而只有同樣是職業(yè)經(jīng)理人的上司，所以對事情的關(guān)注程度、對事情結(jié)果承擔(dān)的責(zé)任都不一樣。而在民企，則面對的是真正的老板，是企業(yè)責(zé)任的終極承擔(dān)者。誰身上的肉誰知道疼。二是外企大多都已經(jīng)歷史悠久，趨于成熟，企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)都比較完善，團隊免疫系統(tǒng)已經(jīng)建立，所以從信息的采集、決策、傳達、執(zhí)行、反饋、修正都已經(jīng)趨于完善，即使老板不關(guān)心，系統(tǒng)本身、團隊本身都能夠自己修正。所以在外企工作過的經(jīng)理人千萬不要輕易拿外企的做法來套民企。

    老板能拿誰是問？

    其實，真像職業(yè)經(jīng)理人自己所想的那樣，不許老板插手，讓老板只等結(jié)果，是不現(xiàn)實的。尤其對一名空降經(jīng)理人，老板不管不問，是很難要來結(jié)果的。如果老板等不來結(jié)果怎么辦？拿經(jīng)理人是問？在外企和民企是根本問不出什么的……企業(yè)做沒了，經(jīng)理人可以拍屁股灰溜溜地走人，而老板則可能是叫天天不應(yīng)，哭地地不靈。企業(yè)都沒有了，還問你干什么？還能問出什么來？當(dāng)然，這事情在國有企業(yè)比較好辦，可以給黨紀(jì)、政紀(jì)處分，可以撤職、可以判刑，可問之處有很多。但在市場化企業(yè)，則只能靠老板個人對風(fēng)險的判斷和把握。你說老板不插手行嗎？

    老板真的插手了嗎？

    老板插手是從經(jīng)理人的角度來理解的，其實從老板的角度來看或許并沒有插手。本來老板關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的事情就是正常的，是自己份內(nèi)的事情，何談插手？經(jīng)理人不讓老板插手自己正在干的事情，才是真正“插手”老板的事情，是錯位和越位的表現(xiàn)。畢竟，不當(dāng)老板不知道終極風(fēng)險是什么概念；畢竟，員工只是責(zé)任的傳遞者，而不是責(zé)任的最終承擔(dān)者。尤其針對砸地盤的經(jīng)理人，老板必須徹底干凈利落地解決，不能使之成了氣候。當(dāng)然，若不是，老板在深入經(jīng)理人正常事務(wù)時，也應(yīng)注意分寸和方法。