游成都武侯祠，深感劉備及后人對(duì)諸葛亮的愛(ài)戴。實(shí)際上，從歷史資料來(lái)看，諸葛亮的業(yè)績(jī)并不好。戰(zhàn)果上，窮兵黷武，六次北伐，六次失敗。戰(zhàn)略上，《隆中對(duì)》在毛澤東看來(lái)，并不高明。毛澤東歷來(lái)主張集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)殲滅敵人，而《隆中對(duì)》誤在分散了本來(lái)不強(qiáng)的兵力。陳壽在《三國(guó)志》中感嘆：“概應(yīng)變將略，非其所長(zhǎng)歟！”

    能力和業(yè)績(jī)并不出眾的諸葛亮，為什么深得劉備賞識(shí)呢？除了諸葛亮的很多長(zhǎng)處，例如“鞠躬盡瘁，死而后已”的敬業(yè)精神以外，我認(rèn)為，諸葛亮的上行管理（up management）能力是一個(gè)重要原因。

    上行管理能力，是與上級(jí)建立信任關(guān)系的能力。這種信任，體現(xiàn)在上級(jí)對(duì)其品德的放心以及對(duì)其能力的肯定。企業(yè)高管不可能單純依靠上行管理而為企業(yè)帶來(lái)成功。只有上行管理能力，而沒(méi)有為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力的領(lǐng)導(dǎo)人才，我稱(chēng)之為“偽領(lǐng)導(dǎo)人才”。這種人，大企業(yè)，特別是跨國(guó)大企業(yè)多。

    雖說(shuō)上行管理能力不是領(lǐng)導(dǎo)力的核心，但是上行管理不好，連為企業(yè)帶來(lái)成功的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，自己的生存都成問(wèn)題。

    比如，韓信、岳飛，都在上行管理能力上有重大缺陷，這種缺陷在一定程度上注定兩人的悲劇命運(yùn)。

    而本月初，上任才六個(gè)月的通用汽車(chē)CEO Fritz Henderson辭職，據(jù)媒體報(bào)道，也是與董事會(huì)關(guān)系惡化所致。國(guó)內(nèi)眾多空降私企的CEO的失敗，也多與上行管理有關(guān)。

    因?yàn)樯闲泄芾砟芰θ绱酥匾�，所以管理學(xué)大師彼得德魯克兩次撰文《如何管理老板》 （How to manage the boss？）他老人家給經(jīng)理人提了三個(gè)建議：

    第一， 不要讓老板吃驚，不論理由聽(tīng)起來(lái)多么冠冕堂皇。原因是老板喜歡控制局面的感覺(jué)，而討厭失控的感覺(jué)。我覺(jué)得德魯克的觀點(diǎn)非常有道理，特別是在信息時(shí)代，沒(méi)有什么時(shí)空障礙可以阻斷上行溝通。

    第二， 多看老板的優(yōu)點(diǎn)。老板之所以成為老板，必有其過(guò)人之處。

    第三， 由衷地贊美老板。看來(lái)，德魯克也鼓勵(lì)經(jīng)理人拍馬屁，不過(guò)“由衷”二字很重要，否則，稍微有點(diǎn)兒頭腦的老板都會(huì)覺(jué)得肉麻。在我這個(gè)心理學(xué)研究人員看來(lái)，老板也是人，內(nèi)心深處也是一個(gè)孩子，對(duì)自己也沒(méi)有絕對(duì)的把握，所以需要定期的表?yè)P(yáng)、肯定。

    上行管理并不是一味受制于人，下級(jí)可以選擇、炒掉上級(jí)。

    什么樣的老板不能跟，而且一旦誤跟，必須炒掉呢？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，有兩種老板不能跟。第一，違法亂紀(jì)、總在守法與犯罪的灰色地帶游走的老板不能跟。頂頭上司犯罪，下屬很難獨(dú)善其身。玩火久了，必引火燒身。這個(gè)世界，還是有很多奉公守法也能賺錢(qián)的行業(yè)和企業(yè)的。第二，喜怒無(wú)常的老板不能跟，除非你有受虐傾向，或者你沒(méi)有才能，只好靠忍氣吞聲、低三下四混飯吃。老板的情緒管理好壞，決定下屬的工作環(huán)境，乃至生活質(zhì)量的好壞。

    我提出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究框架——二十三對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格維度，其中三對(duì)是上行管理維度：參與-待命（與上級(jí)關(guān)系的主動(dòng)性）、獨(dú)立-求助（與上級(jí)關(guān)系的距離感）、爭(zhēng)取-讓步（與上級(jí)的權(quán)力分配）。

    參與，即主動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)溝通自己的工作，并提出建議。這種方式，做得多了，領(lǐng)導(dǎo)不勝其煩。待命，即完成領(lǐng)導(dǎo)的指令之后，靜候下一個(gè)指令。這種方式，做得多了，領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得下屬不夠主動(dòng)。

    獨(dú)立，即遇到困難，不輕易向領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助，而獨(dú)立完成任務(wù)。求助，即遇到困難，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)求助，包括澄清領(lǐng)導(dǎo)意圖，請(qǐng)求更多資源配置。獨(dú)立過(guò)分了，容易做砸事情；求助過(guò)分了，容易顯得無(wú)能、不能獨(dú)當(dāng)一面。

    爭(zhēng)取，說(shuō)的是發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)判斷有誤，據(jù)理力爭(zhēng)。讓步，說(shuō)的是聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，哪怕領(lǐng)導(dǎo)的判斷是錯(cuò)的。爭(zhēng)取過(guò)多，讓步過(guò)多，都讓領(lǐng)導(dǎo)不滿(mǎn)。

    所以，如何在“參與”與“待命”、“獨(dú)立”與“求助”、“爭(zhēng)取”與“讓步”之間達(dá)到平衡，是上行管理的藝術(shù)。

    但不難看出的是，上行管理比下行管理難得多。為什么？主要是因?yàn)樯霞?jí)與下級(jí)之間固有的三個(gè)落差：權(quán)力落差、信息落差、智力落差。

    權(quán)力落差：上級(jí)就應(yīng)該說(shuō)了算，下級(jí)就應(yīng)該聽(tīng)上級(jí)的，這是天經(jīng)地義的事。對(duì)話(huà)中，上級(jí)可以打斷下級(jí)，下級(jí)不可以打斷上級(jí)，否則，就是不職業(yè)。上級(jí)誤解下級(jí)，一定是下級(jí)沒(méi)講清楚；下級(jí)誤解上級(jí)，一定是下級(jí)理解能力差。

    信息落差：上級(jí)因?yàn)槁毼魂P(guān)系，站得高，所以看得遠(yuǎn)。因此，下級(jí)很難判斷上級(jí)的判斷到底是否準(zhǔn)確，所以，不可貿(mào)然提出不同意見(jiàn)，教導(dǎo)上級(jí)。

    智力落差，則分兩種情況：上級(jí)智力高于下級(jí)，下級(jí)智力高于上級(jí)。前者好辦，后者，則需要下級(jí)格外用心。自以為智力高于上級(jí)的經(jīng)理人，我建議他重新閱讀上文彼得德魯克的三條建議。