打造“人單合一”的雙贏文化

　　我認為：每個企業(yè)CEO的成功，不在于企業(yè)為社會制造了多少產(chǎn)品，而是制造了多少“CEO”，是否打造了一個讓每位員工實現(xiàn)自身價值、讓企業(yè)實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的平臺！

　　海爾正在探索打造“人單合一”的雙贏文化。“人”，就是企業(yè)員工：“單”，就是企業(yè)具體到員工身上有第一競爭力的目標。而最后追求的結(jié)果是：員工是贏的，員工在創(chuàng)造社會價值和為客戶創(chuàng)造價值的同時，也能體現(xiàn)自身價值。

　　2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司參觀，發(fā)現(xiàn)他們在推行MMC方法。MMC是指微型公司，把每個很小的班組變成一個小公司，發(fā)揮每個員工的作用。另外，美國的全食超市為了發(fā)揮員工的積極性，也是將原來的經(jīng)營單元門店變?yōu)橐粋�門店有八個經(jīng)營單元，即利潤中心。

　　同時，我在多年的企業(yè)管理中也體會到：企業(yè)資產(chǎn)表中的有形資產(chǎn)都不能增值，真正能讓資產(chǎn)增值的是人力資源這個無形資產(chǎn)。如果把人力變成資源而不是負債，企業(yè)一定會充滿活力。而凡是能夠永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的企業(yè)，都會注重發(fā)揮人的積極性，而非只重視規(guī)章制度。

　　我是文革的“老三屆”，是從基層一步步走上來的。我的體會是：不管哪一級，大家最希望的就是上級能提供一個公平環(huán)境和展現(xiàn)自身價值的平臺，希望被尊重。所以企業(yè)不能見物不見人，一定要把人的積極性發(fā)揮出來，這也是應對金融危機非常重要的一條。做到了，就如老子所說：“天下萬物生于有，有生于無”，企業(yè)一定會長盛不衰！

　　我有三點體會。

　　一、信息化時代是員工自主經(jīng)營的絕佳機會

　　海爾從創(chuàng)業(yè)伊始就一直在積極探索自主經(jīng)營機制。開始我們遇到了很多困難、很多挫折。但現(xiàn)在是信息化時代，可以很好地實施自主經(jīng)營機制了。

　　創(chuàng)業(yè)初期，我們把抓質(zhì)量放在第一位。我們學習日本的全面質(zhì)量管理，當時為了扭轉(zhuǎn)員工的錯誤質(zhì)量觀念，砸掉了76臺不合格冰箱。杜拉克說：“觀念的改變并沒有改變事實本身，改變的只是對事實的認識和看法。”當然，改變了觀念，還不等于把質(zhì)量提高了，因為我們還缺少工人自主創(chuàng)新的精神和系統(tǒng)管理的思想。

　　怎么做呢？我們力求解決員工一是創(chuàng)新動力不足、二是協(xié)同作戰(zhàn)不夠的問題，就是要把員工自主管理的積極性都調(diào)動起來。凡是在質(zhì)量改善上有作為、有貢獻的員工，他的創(chuàng)新我們就用他的名字命名，如：“啟明焊槍”、“曉玲扳手”。另外，我們把班組劃分為“合格班組”、“免檢班組”、“自主管理班組”等。如果一個人的質(zhì)量不過關(guān)就會影響整個班組，這些班組人員開始學會協(xié)同作戰(zhàn)，這使我們建立起了質(zhì)量保證體系。1988年，我們獲得了中國冰箱史上的第一塊質(zhì)量金牌。

　　后來，這個方法也遇到了挑戰(zhàn)。當市場供大于求時，產(chǎn)品僅僅質(zhì)量好還不行，產(chǎn)品的性能、設計、成本很多問題不能和市場掛鉤，仍然沒有用。于是我們進一步提出“讓每個人面對市場成為SBU”（Strategic Business Unit的縮寫），就是獨立核算單位，這是讓每個員工都直面市場競爭而全面提升競爭力。如采購人員要對采購的成果自負盈虧，不只是付款買貨；制造部讓每條線變成像一個公司一樣經(jīng)營，這條線要自己核算成本；同樣，銷售人員也組成了以市場為中心的經(jīng)營公司。

　　推進這些機制花了幾年的時間，結(jié)果時好時壞。究其原因：第一是因為沒有形成全系統(tǒng)，不是流程的協(xié)同。如一個產(chǎn)品銷售不好，是找設計人員，還是找銷售人員？往往雙方互相推諉。二是信息化不支持，這是最致命的，不能隨時隨地取到真數(shù)，容易造假。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，為我們繼續(xù)推進自主經(jīng)營提供了絕佳機會。我們首先解決觀念問題，提出了“三轉(zhuǎn)”的思路：時代在轉(zhuǎn)變，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務業(yè)。因而個人就應該轉(zhuǎn)化：從聽命于領(lǐng)導到聽命于用戶，創(chuàng)造用戶價值。在此基礎上進而形成“人單合一”的雙贏商業(yè)模式，就是打造一個平臺，讓用戶在這個平臺上能滿足需求，員工利用這個平臺能發(fā)揮潛能，解決用戶的難題。

　　二、讓員工創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)自身價值

　　——員工是創(chuàng)造價值最重要的角色

　　要明確，員工在企業(yè)發(fā)展過程中有著非常重要的角色定位，有著企業(yè)創(chuàng)造價值最重要的活力。有位外國記者問我：企業(yè)有三部分人——股東、客戶和員工。西方認為股東最重要，因為他們的態(tài)度決定了企業(yè)。“你們的態(tài)度是什么？”我說，“是員工。因為股東要利潤，利潤來自客戶，但沒有員工的創(chuàng)新，客戶會摒棄企業(yè)。美國許多企業(yè)出現(xiàn)造假丑聞的原因，就是光做漂亮的報表，讓股東非常滿意，高層管理者的期權(quán)也獲益匪淺，但企業(yè)最后倒閉了。”我非常佩服豐田把全員動員起來，每個人都在改善自己的工作，整個企業(yè)的競爭力非常強大。

　　——員工的創(chuàng)新需要一個組織平臺

　　如果把員工放在第一位，就必須打造一個員工創(chuàng)新的平臺。在海爾，我們進行了一種顛覆，把原來的“正三角”組織架構(gòu)變成“倒三角”。一般的企業(yè)是按照職能等級形成“正三角”，上面是最高領(lǐng)導，往下依次是部長、處長，最底下是員工。但恰恰是員工直接面對客戶，了解客戶需求。如果把客戶需求反映上去，再等領(lǐng)導做決策貫徹下來，就沒有辦法及時滿足客戶需求。因為信息化時代用戶的需求隨時在變化，滿足客戶需求最重要的是兩個字：速度。所以我們把組織結(jié)構(gòu)變成“倒三角”，一線經(jīng)理直接面對客戶、滿足需求。

　　而領(lǐng)導的任務是給員工提供資源。以前領(lǐng)導指揮員工，現(xiàn)在變成領(lǐng)導和員工一起聽客戶指令；以前員工只是被動聽命于領(lǐng)導，現(xiàn)在變?yōu)橹鲃觿?chuàng)造用戶需求。我們從去年開始到現(xiàn)在做了一年多，目前最大的難度還是在觀念上。《管理大未來》作者加里。哈默說過：“管理創(chuàng)新最大的障礙，是對傳統(tǒng)管理深信不疑�！彼�以我們要求自主��(jīng)營體一定要以員工為中心，供應鏈要提供資源，要保證經(jīng)營體完全滿足客戶的需求。

　　——“倒三角”的自主經(jīng)營體三準則

　　我們以“倒三角”組織體系建立的自主經(jīng)營體有三條準則：端到端、同一目標、倒逼體系。第一個準則，“端到端”。這是一線經(jīng)理從客戶的難題出發(fā)，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。第二個準則，“同一目標”。目標確定后，所有人都是同一目標。如果研發(fā)人員說要三個月，那不可以，研發(fā)時間必須在保證用戶需要的兩個月之內(nèi)完成。競爭對手承諾三天送貨，海爾承諾一天送到，物流就必須改變現(xiàn)有的經(jīng)營狀態(tài)，保證能夠在一天送到。第三個準則，“倒逼體系”。就是從所制定的目標，倒逼這個團隊當中的所有人做到。

　　在金融危機中，倒逼體系起到了非常大的作用。比如：海爾目前在“家電下鄉(xiāng)”中占有40％的份額，就運用了倒逼體系。我們考慮到，在城市銷售的產(chǎn)品直接拿到農(nóng)村去會有問題，比如農(nóng)村的電壓不穩(wěn)，于是我們提供了停電還可以保證兩天不化凍的電冰箱；有些地方?jīng)]有自來水，我們就提供沒有自來水也可以使用的洗衣機。這樣，農(nóng)民感到非常適用。

　　進軍海外市場也是非常困難的一件事。雖然海爾產(chǎn)品在海外銷售量逐漸增加，但高端產(chǎn)品銷售比較困難，于是我們把歐洲作為了突破口。比如：巴黎有一個高檔百貨連鎖店，我們先去推介。客戶不要，店員說我無權(quán)說了算。我們就把這個任務給了自主經(jīng)營體，目標是進入這個店并賣到一定的量。他們就把店周圍20個公交站的路牌做了廣告，具體介紹海爾冰箱：這是高檔冰箱。消費者在公共汽車站看到之后，就到店門口看，然后再到店里問你們這有沒有廣告上的這種冰箱�？蛻粲X得有消費者需要海爾冰箱，也開始動心了，最后提出一個條件：海爾冰箱進來兩個月的時間賣的量必須超過法國一個知名品牌，差一臺就永遠不要進來了。隨后，這個自主經(jīng)營體想了很多辦法，和用戶溝通，宣傳產(chǎn)品，最后銷量超出了原來目標，真正進入這個渠道了。

　　——“人單合一”有真正持久的競爭力

　　商業(yè)模式和模型有什么區(qū)別？我認為兩者有本質(zhì)區(qū)別，商業(yè)模式是從過去很多次失敗中摸索出來的，是動態(tài)的，它能保證在未來的市場變化中以變制變、變中求勝。而管理模型往往生搬硬套。像豐田的看板管理，美國汽車廠把豐田所有動作全部錄下來，全部分解，還是學不會。原因在于管理思路不對，不是全員動員起來。

　　我們現(xiàn)在正在打造“零庫存下的即需即供”商業(yè)模式。我們創(chuàng)業(yè)之初“砸冰箱”，現(xiàn)在是“砸倉庫”，庫存天數(shù)已經(jīng)降到5天。根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，中國企業(yè)的平均庫存天數(shù)大概是35天。

　　企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表，現(xiàn)在我們正在推進讓每個員工都有一張表，把企業(yè)資產(chǎn)變成員工個人資產(chǎn)。比如：銷售100萬的產(chǎn)品，這是企業(yè)資產(chǎn)，最后員工應該銷售出120萬，那20萬才是增值，再扣除員工的費用，剩下的才是利潤。利潤中留下行業(yè)平均利潤，剩下的分成。這就像聯(lián)產(chǎn)承包責任制說的“先國家，后集體，剩下都歸自己”，這樣員工肯定愿意干。

　　美國會計協(xié)會和我們已經(jīng)交流過很多次，他們認為這是對美國管理會計一個非常大的突破。沃頓商學院一個教授仔細研究了我們的模式后，說這不是方法而是對傳統(tǒng)管理的顛覆。

　　三、商業(yè)模式創(chuàng)新是對領(lǐng)導者的挑戰(zhàn)

　　我認為：一個企業(yè)的管理模式能不能創(chuàng)新、做好，不在于員工而在于主要領(lǐng)導，領(lǐng)導必須處理好變與不變的關(guān)系，天天挑戰(zhàn)自己。正如稻盛和夫先生所說：竭盡全力拼命工作再加上天天反省我在哪個地方做得不對。因為我們的成功會遮住自己的眼睛。

　　10月22日，我在上海和戴爾公司創(chuàng)始人邁克。戴爾會談，專門探討商業(yè)模式創(chuàng)新。我認為戴爾創(chuàng)造了一個信息化時代最需要的商業(yè)模式——直銷模式。我對他說：直銷模式的本質(zhì)不是直接銷售，而是直接面對用戶的需求，解決用戶難題。戴爾本人在2004年后退居二線，他認為他的商業(yè)模式已經(jīng)非常好，員工只要照著做就行了。但后來戴爾業(yè)績直線下滑，2007年戴爾再次復出。我問他你自己對這個商業(yè)模式怎么理解的？他說：我現(xiàn)在必須對這個商業(yè)模式，在新的時期再創(chuàng)新。

　　我希望能打造一個模式，讓創(chuàng)新的基因融入到每一個員工身上，給員工創(chuàng)造一個平臺，每個人都在為客戶創(chuàng)造價值的同時，實現(xiàn)自身的價值。互聯(lián)網(wǎng)時代，“輕公司”非常多。過去創(chuàng)造一個名牌可能要做幾十年，但在互聯(lián)網(wǎng)時代幾年就出現(xiàn)一個大公司。公司可以一個工廠都沒有，用互聯(lián)網(wǎng)銷售創(chuàng)造一個品牌，而找別人來代工。這種輕公司的概念就是整合資源的概念，整合多少資源就等于擁有多少資源。如果每個人都可以整合資源，就都是一個輕公司，企業(yè)不但能夠高速發(fā)展，而且可以穩(wěn)定發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營。

　　最后，我想借用《紅樓夢》里的一句話：“韶華休笑本無根，好風憑借力，送我上青云。”