中國有句古話：流水不腐，戶樞不蠹。任何人在工作中和生活中都需要挑戰(zhàn)和新鮮感，一件事情做的太久，就會(huì)形成惰性，長此以往就會(huì)停滯不前，甚至變得腐朽不堪。

　　在企業(yè)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣一些現(xiàn)象：各部門員工之間不能相互理解，出現(xiàn)問題推責(zé)任；一些員工新分配到一個(gè)工作崗位時(shí)，工作積極性非常高，能自覺主動(dòng)地學(xué)習(xí)，積極接受新事物，積極推動(dòng)改革創(chuàng)新，等工作了一段時(shí)間以后，逐漸掌握了工作技能，熟練程度提高了，但是工作和學(xué)習(xí)的主動(dòng)性卻降低了，再在這個(gè)崗位上工作兩三年以后，人就變得非常保守，不愿意接受改進(jìn)和創(chuàng)新，甚至對(duì)本職工作也是敷衍了事，得過且過；企業(yè)里的每一個(gè)工作崗位上的員工似乎都是不可替代的，崗位對(duì)員工的依賴性過大，一旦員工因?yàn)檎?qǐng)假或者辭職離開崗位，就會(huì)導(dǎo)致該工作完全癱瘓，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失；員工長期從事繁重而單調(diào)的工作，總是看不到受到提拔的希望，認(rèn)為自己在企業(yè)中已經(jīng)沒有發(fā)展空間了，對(duì)每天千篇一律的工作十分厭倦，只能選擇跳槽。

　　面對(duì)以上問題，許多企業(yè)無法解決，導(dǎo)致工作渙散，人員績效低下，使企業(yè)停滯不前，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。而有些優(yōu)秀企業(yè)則積極應(yīng)對(duì)，出臺(tái)了許多政策、制度來解決這些問題，最終給企業(yè)帶來了發(fā)展。其中，“崗位輪換”制度很好的解決了這些問題，不失為最有效的辦法之一。

　　輪崗制現(xiàn)已成為企業(yè)培養(yǎng)人才的一種有效方式。據(jù)了解，目前在一些大型的高科技企業(yè)和著名外企中實(shí)行輪崗制的公司較多，華為、西門子、愛立信、柯達(dá)、海爾、北電網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)想、明基等公司都在公司內(nèi)部或跨國分公司之間進(jìn)行了成功的崗位輪換。

　　華為為了在人力資源管理中引入競爭和選擇機(jī)制，專門建立了輪崗制度。其高層領(lǐng)導(dǎo)基于這樣一種考慮：要想留住人才，單靠物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是難以奏效的，因?yàn)閱T工個(gè)人的物質(zhì)水平隨著時(shí)間的推進(jìn)提高，薪金的獎(jiǎng)勵(lì)作用在慢慢降低。而輪崗提供了職業(yè)發(fā)展的空間，留住了優(yōu)秀人才。而在員工看來，在交換工作崗位的過程中，不但享受到了類似“跳槽”的新鮮和樂趣，而且從中學(xué)到了不少東西，對(duì)自己日后的職業(yè)發(fā)展大有好處。為此，華為在公司內(nèi)部建立一個(gè)勞動(dòng)力市場，以促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，通過崗位輪換實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力。他們還明確規(guī)定，高中級(jí)中層管理者必須強(qiáng)制輪換。

　　總體而言，針對(duì)輪崗制來說，對(duì)企業(yè)，輪崗不僅可以培養(yǎng)出大批優(yōu)秀的復(fù)合型人才，而且成本低、風(fēng)險(xiǎn)小。充分利用企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢，培養(yǎng)具備跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨企業(yè)、跨文化管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營、管理人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定智力基礎(chǔ)。

　　對(duì)員工來說，輪崗無疑是職業(yè)生涯規(guī)劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發(fā)展的位置，激發(fā)潛能，提升價(jià)值。

　　縱觀“崗位輪換制”，不得不說在人員培養(yǎng)上給我們提供了很好的管理思路，值得我們借鑒。

　　以此同時(shí)，審視公司近幾年的人員培養(yǎng)工作，發(fā)現(xiàn)早在前幾年公司就在銷售系統(tǒng)內(nèi)，針對(duì)管理干部進(jìn)行了崗位輪換，而且取得了很好的效果。這說明公司已經(jīng)重視到“崗位輪換”的積極作用，并得到了很好的應(yīng)用，然而這只是作為一種非制度化的體系在運(yùn)作，并沒有形成規(guī)范的制度加以固化，而得以全面的推廣。

　　另一方面，在目前，隨著公司結(jié)構(gòu)的扁平化，公司內(nèi)部晉升的路線越來越短，高級(jí)職位的數(shù)目越來越少，管理干部和員工的晉升機(jī)會(huì)也相應(yīng)地減小。這樣如果員工長期從事同一項(xiàng)工作，沒有新的工作內(nèi)容增加，總是看不到受到提拔的希望，認(rèn)為自己在企業(yè)中已經(jīng)沒有發(fā)展空間了，就會(huì)出現(xiàn)倦怠的現(xiàn)象，自然就會(huì)影響到其工作熱情和績效。這時(shí)就需要一種機(jī)制來解決這些問題。

　　鑒于此，借鑒華為的優(yōu)秀做法，為了提高員工的素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)活力，培養(yǎng)一崗多能的復(fù)合型人才，同時(shí)提高人員培養(yǎng)效率，確保人員培養(yǎng)的效果，建議在全公司范圍內(nèi)推行“崗位輪換制”，即“輪崗制”。在此，對(duì)推行的具體做法、實(shí)施過程、應(yīng)該注意的問題及給公司帶來的價(jià)值闡述如下：

　　一、針對(duì)管理干部層的崗位輪換：

　　可分為二個(gè)時(shí)期：在推行前期，可主要在公司各一級(jí)部門內(nèi)部進(jìn)行管理干部的崗位橫向輪換。比如：在財(cái)經(jīng)部內(nèi)，在一定時(shí)間內(nèi)，可將下設(shè)的會(huì)計(jì)核算部、財(cái)務(wù)管理部、資金管理部、資本運(yùn)作部的部門經(jīng)理進(jìn)行崗位輪換。

　　在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，可在各一級(jí)部門之間進(jìn)行管理干部的崗位縱向輪換。比如：根據(jù)工作需要，將總部某二級(jí)部門經(jīng)理轉(zhuǎn)崗至銷售系列工作（此種輪換涉及問題較多，在調(diào)動(dòng)之前需要對(duì)可能產(chǎn)生的問題進(jìn)行有效的規(guī)避）。

　　這樣，通過管理干部橫向、縱向的崗位輪換制，一方面可作為對(duì)管理干部層階梯式晉升制度的補(bǔ)充，使管理干部積累不同類別管理崗位的豐富工作經(jīng)驗(yàn)，即是一種激勵(lì)，同時(shí)隨著工作內(nèi)容和范圍的擴(kuò)大，擁有更大的決定權(quán)，承擔(dān)更大的責(zé)任，得到對(duì)職業(yè)生涯更有幫助的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性等，這些在一定程度上都會(huì)成為激勵(lì)和保留人才非常有效的手段。

　　另一方面，可在一定程度上引入新鮮的血液，激發(fā)創(chuàng)新的思想，促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，激活管理干部的潛力，使各級(jí)管理干部親身體驗(yàn)一下其它部門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問題，形成換位思維，增加協(xié)作精神，更好地把握公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而成為戰(zhàn)略型人才和復(fù)合型人才。

　　再次，對(duì)于那些能力不足，但與企業(yè)文化比較融合的管理干部，可以給他一次輪崗的機(jī)會(huì)，看他是否還有潛能可以挖掘，如果還不能達(dá)到企業(yè)要求，則免職或勸退。

　　二、針對(duì)員工層的崗位輪換：

　　可分為三個(gè)時(shí)期：在推行前期，可主要在二級(jí)部門內(nèi)部進(jìn)行不同崗位的橫向輪換。比如：在管理學(xué)院課程開發(fā)部，可將課程開發(fā)崗專員轉(zhuǎn)崗為講師管理崗專員，將講師管理崗專員轉(zhuǎn)崗為培訓(xùn)組織實(shí)施崗專員。

　　在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，可在二級(jí)部門所在的一級(jí)部門內(nèi)部進(jìn)行不同部門不同崗位的縱向輪換。比如：在人力資源部內(nèi)部，可將招聘部員工轉(zhuǎn)崗到績效考核部，將績效考核部員工轉(zhuǎn)崗到員工關(guān)系部等（當(dāng)然在調(diào)動(dòng)之前需要對(duì)可能產(chǎn)生的問題進(jìn)行有效的規(guī)避）。

　　在公司需要時(shí)，可在各一級(jí)部門之間進(jìn)行員工崗位的縱向輪換（此種轉(zhuǎn)崗涉及問題較多，在輪崗之前需要對(duì)可能產(chǎn)生的問題進(jìn)行有效的規(guī)避）。

　　這樣，通過員工橫向、縱向的崗位輪換制，一方面可補(bǔ)充階梯式的晉升制度，為員工豐富了員工的工作經(jīng)驗(yàn)，使其獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性等，擴(kuò)寬了職業(yè)生涯道路。

　　另一方面，輪崗可以使不同崗位的人親身體驗(yàn)一下其它部門的工作，加強(qiáng)了各部門之間的溝通和理解，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略性人才，并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。

　　再次，減少崗位對(duì)個(gè)人的依賴性。因?yàn)椋�在一個(gè)企業(yè)中將員工固定在一個(gè)崗位上，時(shí)間一長，每個(gè)人就會(huì)只了解自己所從事的那一份工作，對(duì)別人的工作不了解也不關(guān)心，這樣如果某一個(gè)崗位上的員工暫時(shí)離開，就會(huì)造成該項(xiàng)工作的停滯，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。通過輪崗使得許多崗位都配備了“替補(bǔ)選手”，不用擔(dān)心員工暫時(shí)離開造成工作中斷，同時(shí)也造就了一批全能性人才。

　　結(jié)合以上管理干部層、員工層的崗位輪換，可以發(fā)現(xiàn)，輪崗制對(duì)我們帶來了諸多的益處，在崗位輪換的過程中，員工本人可以體會(huì)自己究竟適合何種崗位，而管理干部也有機(jī)會(huì)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)人才，最大限度的實(shí)現(xiàn)了人力資源的合理配置。

　　然而，崗位輪換如果設(shè)計(jì)不好，則會(huì)出現(xiàn)諸多問題，導(dǎo)致部門之間的惡性人才競爭、影響他人的工作等不良現(xiàn)象出現(xiàn)，這樣就要求建立輪崗制度，使非制度化的輪崗轉(zhuǎn)化為制度化的輪崗。在制度中明確提出輪崗的原則、可輪換的崗位、輪崗的實(shí)施辦法以及配套支持和評(píng)估措施等。同時(shí)要求在輪崗時(shí)，轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出部門要相互配合：轉(zhuǎn)出部門要轉(zhuǎn)變觀念，儲(chǔ)備接班人；而轉(zhuǎn)入部門則要保持平常心，落實(shí)入職培訓(xùn)。

　　綜上所述，企業(yè)內(nèi)部輪崗制度只要設(shè)計(jì)完善、操作合理，它的長處總是會(huì)大于短處。相信隨著企業(yè)人才競爭的加劇，內(nèi)部輪崗將在人才培養(yǎng)、激勵(lì)等方面發(fā)揮積極有效且突出的作用，將大大提高企業(yè)的核心競爭力。