比亞迪“瘦身”：模式危機(jī)？

　　從電池和IT代工到汽車，再到新能源，比亞迪（BYDCompanyLtd.）的跨越式產(chǎn)業(yè)布局在最近一段時(shí)間遇到了挑戰(zhàn)。隨著IT大客戶的訂單下滑，傳統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)增速放緩，加上新能源汽車和太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)發(fā)展對(duì)資本性支出的持續(xù)需求，比亞迪的發(fā)展遭遇了前所未有的艱難。
　　為有效改善資金鏈和盈利狀況，比亞迪做出了包括在A股深圳市場(chǎng)IPO、申請(qǐng)發(fā)行60億公司債，以及轉(zhuǎn)讓金輝高科（FoshanJinhuiHi-techPhotoelectricMaterialCo.）股權(quán)在內(nèi)的各種自救行動(dòng)。然而，一系列的瘦身運(yùn)動(dòng)之后，比亞迪的體質(zhì)是否能得到根本改善呢？
　　布局
　　 1995年2月，王傳福在深圳成立比亞迪科技有限公司。當(dāng)時(shí)深圳的手機(jī)電池組裝企業(yè)為數(shù)眾多，但電池專家出身的王傳福一開(kāi)始就涉足核心的電芯技術(shù)，并從本世紀(jì)初開(kāi)始，就醞釀進(jìn)入手機(jī)部件的生產(chǎn)和組裝業(yè)務(wù)。
　　 2003年，比亞迪正式進(jìn)入該領(lǐng)域，手機(jī)配件業(yè)務(wù)成為比亞迪之后幾年的現(xiàn)金奶牛。與此同時(shí)，比亞迪將在電池和手機(jī)領(lǐng)域的生產(chǎn)模式搬到了汽車領(lǐng)域，堅(jiān)持逆向開(kāi)發(fā)和低成本管理，并于2006年開(kāi)始從汽車業(yè)務(wù)中盈利。在成功跨界的同時(shí)，比亞迪還想復(fù)制以IT養(yǎng)汽車、借助電子技術(shù)嫁接汽車的模式，再造新能源夢(mèng)想。以2011年為例，比亞迪的資本性支出，絕大部分都流入新能源產(chǎn)業(yè)，在建的七個(gè)產(chǎn)業(yè)園和兩個(gè)工廠基本都涵蓋了新能源汽車、太陽(yáng)能、儲(chǔ)能電站等新興產(chǎn)業(yè)。
　　短短17年時(shí)間，比亞迪利用中國(guó)手機(jī)、汽車、新能源行業(yè)爆發(fā)式增長(zhǎng)的契機(jī)，把握最新產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，成長(zhǎng)為一家大型多元化民營(yíng)企業(yè)。從250萬(wàn)元起家的電池代工車間，到總收入超過(guò)400億元的跨行業(yè)巨頭，比亞迪靠的是三大生長(zhǎng)激素：逆向開(kāi)發(fā)、垂直整合、低成本管理。
　　所謂“逆向開(kāi)發(fā)”，就是拆開(kāi)其他廠商的現(xiàn)成產(chǎn)品學(xué)習(xí)，再想辦法自己生產(chǎn)。這樣做成本至少節(jié)省三分之一。“垂直整合”能讓比亞迪在進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈之后，發(fā)現(xiàn)能與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距的差異化技術(shù)，然后憑借比亞迪在制造業(yè)多年的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，移植或者自建一條產(chǎn)業(yè)鏈，將上游核心環(huán)節(jié)的技術(shù)在下游大規(guī)模應(yīng)用，然后再對(duì)上游環(huán)節(jié)進(jìn)行支持。從代工業(yè)務(wù)起家的比亞迪，擅長(zhǎng)將每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的低成本管理發(fā)揮到頂點(diǎn)，比如比亞迪式的半機(jī)械半人力的生產(chǎn)線。多元化帶來(lái)的業(yè)務(wù)交叉也能產(chǎn)生積極的協(xié)同效應(yīng)，降低綜合研發(fā)成本和運(yùn)營(yíng)成本。
　　調(diào)整
　　但從2011年上半年開(kāi)始，IT大客戶訂單的下滑、傳統(tǒng)汽車增速放緩、新能源汽車進(jìn)展緩慢以及太陽(yáng)能行業(yè)“全行業(yè)虧損”，讓比亞迪的布局出現(xiàn)問(wèn)題。
　　首先，在比亞迪IT、汽車、新能源三大板塊中，沒(méi)有任何一塊業(yè)務(wù)在該行業(yè)中處于龍頭和絕對(duì)領(lǐng)先的地位。這樣，就無(wú)法有一塊核心、有足夠盈利能力的業(yè)務(wù)板塊可以作為“現(xiàn)金奶牛”長(zhǎng)時(shí)間去支撐其他板塊的戰(zhàn)略投資。
　　其次，在汽車和新能源業(yè)務(wù)板塊垂直整合方面，比亞迪的新能源汽車業(yè)務(wù)一直受制于政策、市場(chǎng)未明而發(fā)展緩慢。媒體上爆發(fā)的一系列負(fù)面事件，如“質(zhì)量門”、“裁員門”、“資金鏈緊張”等例子，就是問(wèn)題的集中體現(xiàn)。
　　比亞迪為了改善公司的資金鏈和盈利狀況，做出了一系列努力，包括在A股深圳市場(chǎng)IPO、申請(qǐng)發(fā)行60億公司債，以及轉(zhuǎn)讓金輝高科（FoshanJinhuiHi-techPhotoelectricMaterialCo.）的股權(quán)等。金輝高科是由比亞迪與佛塑科技（FSPGHi-techCo.,Ltd.）合資成立的，是為了生產(chǎn)鋰電池薄膜。薄膜是鋰電池組件中附加值最高、技術(shù)難度最大的構(gòu)成件，約占鋰電池生產(chǎn)成本的20%-30%，毛利率可以高達(dá)70%。比亞迪在合資公司中占有約40%的股份，但是卻于2011年底將所持有的股權(quán)悉數(shù)賣出，徹底退出了金輝高科。以交易的價(jià)格計(jì)算，金輝高科的估值達(dá)到14.85億元，比亞迪共套現(xiàn)5.85億元，獲得了超過(guò)5.3億元的投資收益，緩解了資金鏈的緊張，改善了公司的盈利狀況。這一方面給公司的股價(jià)提供了支撐，更重要的是能為后續(xù)的債權(quán)融資鋪平道路。因?yàn)椋�中�?guó)相關(guān)法律針對(duì)公司債的發(fā)行條件中，就有“最近三年平均可分配利潤(rùn)足以支付公司債券一年的利息”的條款。
　　影響
　　從布局上看，比亞迪完全退出金輝高科無(wú)疑是對(duì)其原有垂直一體化戰(zhàn)略的重大調(diào)整。在比亞迪原有的布局當(dāng)中，產(chǎn)業(yè)鏈條包括上中下游，堪稱中國(guó)企業(yè)中涉及新能源汽車動(dòng)力電池領(lǐng)域最廣泛、最完整的企業(yè)。從上游的鋰資源，鋰電池原材料的制備，動(dòng)力電池組裝，一直到電動(dòng)汽車電機(jī)電控及整車制造。其中，上游鋰資源的開(kāi)采與提純，以及鋰電池原材料中的薄膜和電解質(zhì)制備進(jìn)入相對(duì)較困難，相對(duì)有利可圖。且鋰礦資源的獲得主要在于政策壁壘和壟斷，比亞迪通過(guò)參股扎布耶鋰業(yè)成功地獲得了穩(wěn)定的原材料供應(yīng)渠道，頗具前瞻性。從長(zhǎng)期來(lái)看，隨著未來(lái)國(guó)內(nèi)外動(dòng)力電池市場(chǎng)需求量的大幅提升，下游鋰電池廠家數(shù)量的快速增長(zhǎng)，利潤(rùn)分配的重點(diǎn)最終會(huì)轉(zhuǎn)移到制約下游企業(yè)較多的原材料環(huán)節(jié)。
　　由此預(yù)測(cè)，未來(lái)比亞迪在新能源汽車動(dòng)力電池行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將最終取決于以下三個(gè)方面。第一，要掌握鋰電池關(guān)鍵材料的生產(chǎn)技術(shù)，尤其是正極材料的生產(chǎn)制備工藝，這決定了未來(lái)動(dòng)力鋰電池的技術(shù)改進(jìn)方向和商業(yè)化前景。第二，比亞迪是磷酸鐵鋰技術(shù)的支持者，也是磷酸鐵鋰原料的全球最大買家。由于鋰電池生產(chǎn)要求高度一致性，具備鋰電池完整產(chǎn)業(yè)鏈的比亞迪能夠根據(jù)自身產(chǎn)品特點(diǎn)和客戶需求進(jìn)行搭配生產(chǎn)，為客戶提供電池材料的整體解決方案。第三，比亞迪還需盡可能建立更完整的產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)入新能源汽車企業(yè)的采購(gòu)體系。這一方面能充分證明比亞迪產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，另一方面也在市場(chǎng)上占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，令后來(lái)者難以輕易撼動(dòng)其市場(chǎng)地位。而整車制造出身的比亞迪，在這一點(diǎn)上顯然具備先天優(yōu)勢(shì)。