想象這樣一個(gè)情景：

    整棟樓已經(jīng)著火，而你一路向前卻發(fā)現(xiàn)自己站在了辦公室窗戶(hù)的邊沿。窗戶(hù)不能打開(kāi)，兩邊空無(wú)一物。這時(shí)，你可以停下來(lái)，祈禱會(huì)有人來(lái)救你，或者，如果你愿意，可以跳下去，獲得生存的機(jī)會(huì)。

    這就是五年前我被任命為坐落在德里（Delhi）的IT服務(wù)提供商HCL的CEO時(shí)所面臨的情境。公司利潤(rùn)雖然依然以每年30%的速率增長(zhǎng)，但是市場(chǎng)占有率卻在下降。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每年以40%~50%左右的利潤(rùn)在增長(zhǎng)，IT服務(wù)行業(yè)自身也在飛速發(fā)展�？蛻�(hù)不愿意與提供遠(yuǎn)程服務(wù)的毫無(wú)差異性的IT服務(wù)提供商合作。他們希望一個(gè)長(zhǎng)期合作的伙伴提供端到端的服務(wù)。HCL能夠成為這樣一個(gè)企業(yè)嗎？

    HCL的歷史告訴我們：能。到2009年HCL已經(jīng)改變了商業(yè)模式，年利潤(rùn)增長(zhǎng)了近3倍，市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)了近2倍，被翰威特評(píng)為印度最佳雇傭企業(yè)，同時(shí)引領(lǐng)了一種獨(dú)特的管理文化：?jiǎn)T工第一，顧客第二（EFCS）。

    我是怎樣做的呢？我什么也沒(méi)做。100位高級(jí)經(jīng)理和55000名員工完成了這一個(gè)轉(zhuǎn)型。我是怎樣說(shuō)服他們這樣做的呢？我告訴他們我看到的事實(shí)，提供想法，講故事，問(wèn)問(wèn)題，甚至跳舞。最重要的是，我首先跳下去了。

    承認(rèn)A點(diǎn)，定位B點(diǎn)

    我意識(shí)到除非組織認(rèn)為需要這樣做，沒(méi)有人愿意“跳進(jìn)”未來(lái)。所以我用上任后最開(kāi)始的幾周走訪了HCL在世界各地的分公司，利用各種大會(huì)和小會(huì)與高級(jí)經(jīng)理見(jiàn)面。我與他們討論公司的現(xiàn)狀——我稱(chēng)其為A點(diǎn)。一些人沒(méi)有感覺(jué)到任何危險(xiǎn)；他們只能看到公司的記錄，快速成長(zhǎng)的IT服務(wù)市場(chǎng)以及我們過(guò)去的成功；大部分沒(méi)有任何意見(jiàn)，他們希望靜觀其變；有很少的一部分人認(rèn)為情況非常危急，HCL在很久以前就應(yīng)該變革了。

    這些會(huì)議產(chǎn)生了轟動(dòng)性的效果，不是因?yàn)槲沂且粋�(gè)擁有獨(dú)特魅力的偉大演講家，而是因?yàn)槲抑v出了以前沒(méi)人說(shuō)過(guò)的事實(shí)與觀點(diǎn)。那時(shí)候我們并沒(méi)有給這樣的對(duì)話(huà)一個(gè)名稱(chēng)，后來(lái)重新認(rèn)識(shí)這一過(guò)程時(shí)，我們將其稱(chēng)為“照鏡子”。我用一種新的方式為公司舉起一面鏡子，強(qiáng)迫人們正視所面臨的環(huán)境。漸漸的，對(duì)于任何人而言，再說(shuō)“一切正常”是不可能的�，F(xiàn)在，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，我們都會(huì)運(yùn)用“照鏡子”的方法重新認(rèn)識(shí)HCL所在的位置。

    在這整個(gè)過(guò)程中，我也接觸了很多客戶(hù)，從他們那里，一個(gè)潛在的B點(diǎn)——我們應(yīng)該到達(dá)的位置，開(kāi)始形成。令我印象最為深刻的是客戶(hù)并沒(méi)有對(duì)我們的產(chǎn)品、服務(wù)或者技術(shù)談?wù)撎�多，他們談�(wù)撟疃嗟氖俏覀兊膯T工。公司所能提供的價(jià)值存在于一線(xiàn)員工與客戶(hù)的互動(dòng)中，這才是我們的價(jià)值圈。

    遺憾的是，我們并沒(méi)有依據(jù)這一點(diǎn)運(yùn)營(yíng)企業(yè)。HCL的管理是一個(gè)傳統(tǒng)的金字塔模式，一線(xiàn)員工對(duì)自己上一級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)。這種官僚制通常使得員工很難自主為企業(yè)增加價(jià)值。我開(kāi)始思考我們是否讓組織結(jié)構(gòu)倒過(guò)來(lái)，這樣使得一些高級(jí)經(jīng)理——職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，如人力資源和財(cái)務(wù)部門(mén)，甚至是CEO——變?yōu)閷?duì)員工負(fù)責(zé)。這種理念變得越來(lái)越清晰和強(qiáng)烈，最終形成了EFCS流程�，F(xiàn)在，這已成為HCL做所有事情的基礎(chǔ)。

    齊心協(xié)力制定戰(zhàn)略

    我告訴所有人，我們需要齊心協(xié)力制定戰(zhàn)略，我也是這樣做的。在2005年7月，我召開(kāi)了公司100名高級(jí)經(jīng)理的會(huì)議，提議HCL將由IT服務(wù)的賣(mài)方（Vendor）轉(zhuǎn)型為能夠與IBM、埃森哲等競(jìng)爭(zhēng)的端對(duì)端的國(guó)際IT服務(wù)合作伙伴。

    我并不關(guān)心我們是否會(huì)采用這一戰(zhàn)略。我認(rèn)為如果這些經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理否決了這一提議，他們肯定會(huì)提出另一個(gè)與我的提議一樣好甚至比我的提議更好的建議來(lái)。對(duì)于所有的“是的，但是……”這種說(shuō)法，我都會(huì)向經(jīng)理們打破沙鍋問(wèn)到底。這是在任何改變，尤其是根本性改變時(shí)都會(huì)出現(xiàn)的情況。“是的，但是……”這種態(tài)度是合作中最核心的問(wèn)題，如果不回應(yīng)這種態(tài)度，你就永遠(yuǎn)不能讓?xiě)延蓄檻]的人與團(tuán)隊(duì)合作。

    “是的，但是……”這種態(tài)度分為三種：一些經(jīng)理?yè)?dān)心如果被跨國(guó)性大企業(yè)打敗，我們將失去過(guò)去幾十年所建立的地位，一無(wú)所有。還有經(jīng)理提出了我從未想過(guò)的顧慮，如：IT分析師們都喜歡知名的企業(yè)，如何才能使他們推薦HCL呢？第三類(lèi)經(jīng)理對(duì)現(xiàn)狀非常不滿(mǎn)，支持我提議的戰(zhàn)略。他們希望大膽地采取行動(dòng)，而常常忽略了其他顧慮。

    在這些討論中，我很少說(shuō)話(huà)，我不希望提供答案，評(píng)價(jià)，或者提供新的建議。我希望結(jié)論自動(dòng)形成。三天后，大家都同意了采用我所提議的戰(zhàn)略。至少?gòu)睦碚撋现v，所有人都接受了這一決定。

    維尼特。納亞爾（Vineet Nayar） 全球領(lǐng)先的IT服務(wù)公司HCL Technologies Ltd.的CEO.