“21世紀什么最貴？人才！”這句《天下無賊》的經(jīng)典臺詞，恢諧而精辟地揭示了人才的重要作用。在互聯(lián)網(wǎng)、IT、咨詢等以創(chuàng)意為核心的新興知識密集型行業(yè)，毫不夸張地說，一個核心人才(團隊)可以帶活一項新的業(yè)務(wù)，反之，一個核心人才的離職，也可能導(dǎo)致一項業(yè)務(wù)一蹶不振乃至全面癱瘓�？芍^“成也人才，敗也人才”、“得人才者得天下，失人才者失城池”。

令許多老板頭痛的問題是，即使在社會高呼人才過剩、人才高消費的年代，擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗和行業(yè)領(lǐng)悟力的核心人才仍然是“眾里尋他千百度”的稀缺資源。稀缺性決定了核心人才的高價格以及高流動性。更可怕的是，知識型人才身上最為寶貴的知識財富裝在他的腦袋里，而這些最為寶貴的知識財富，包括企業(yè)的核心技術(shù)與市場資源，往往隨著關(guān)鍵人才的流動而流失。由此造成“技術(shù)人員走帶走技術(shù)，銷售人員走帶走客戶”等令企業(yè)老板痛心疾首的慘痛局面。

從管理有形資產(chǎn)到管理無形資產(chǎn)

如何對企業(yè)核心人才的知識進行梳理、過濾、提煉、積淀，使之矢量合成為組織的智慧？如何將有經(jīng)驗人士隱性的知識顯性化、外在化，縮短新員工“盲人摸象”的試錯過程，使他們一開始就“站在前人的肩膀上”？如何避免因核心人才的流動而出現(xiàn)組織“短暫失憶”的搖擺和震蕩？如何避免培養(yǎng)一批走一批，從而使企業(yè)淪為新人“黃浦軍�！钡膶擂闻c無奈？……這些問題的解決，對于企業(yè)提高響應(yīng)速度、降低管理成本、積聚核心能力無疑具有至關(guān)重要的加速作用。

解決上述問題，將對企業(yè)提出一個新的管理課題——知識管理。在通用、惠普、埃森哲等跨國企業(yè)，知識管理已經(jīng)成為系統(tǒng)的體系并得到成功的運用。而對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，知識管理仍然是一項新的課題。也難怪，中國發(fā)展市場經(jīng)濟只有三十年，順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)管理也必然要經(jīng)歷一個從初級階段向高級階段邁進和飛躍的過程。在管理的初級階段，企業(yè)更多地是關(guān)注人、財、物等有形資源的管理，而到了管理的高級階段，就必然要加強對品牌、技術(shù)、知識等無形資源的管理，反映了管理不斷走向精細化的過程。

他山之石 可以攻玉

如何有效進行知識管理？相信不少企業(yè)老板都正在被這個看似抽象、難以解決的問題所困擾。事實上，通過研究跨國企業(yè)在知識管理方面的“他山之玉”，就會發(fā)現(xiàn)這個問題并非想像中那樣無從下手。

惠普一向被譽為知識管理的典范。在知識管理方面，惠普有哪些成功之道呢？

首先，樹立并倡導(dǎo)開放的、樂于分享的文化。在惠普，分享知識的人會得到重用與提拔。每一個部門經(jīng)理工作職責的重要內(nèi)容之一是教課，要把自己的知識與經(jīng)驗與部下分享。善于這樣做的人，會得到不斷的職位升遷的機會。還有一條規(guī)定，就是無論擔任任何崗位，如果想要獲得升遷，必須先把接班人培養(yǎng)出來，否則永無升遷之日。這種文化氛圍首先樹立了價值評判的標準：樂于分享知識的人會受到組織的鼓勵與肯定，并且在制度上，這樣的人一定會受到組織的獎勵，為開放知識培育了良好的土壤。

其次，形成清晰的、可操作的步驟與規(guī)范。以科研人員為例，多年來，惠普所有的科研部門一直執(zhí)行嚴格的“科研記錄本”制度，即技術(shù)人員所有的發(fā)明創(chuàng)造，包括思路、草圖等原始素材必須寫在專門的科研記錄本上。明確規(guī)定科研人員應(yīng)當如何使用與管理科研記錄本，何時領(lǐng)取、何時交回記錄本，什么樣的數(shù)據(jù)、資料、草圖等內(nèi)容必須寫到科研記錄本上，如果不按照要求寫上去會是什么后果，使所有科研部門技術(shù)人員都知道這項規(guī)章制度的嚴肅性與重要性。

最后，嚴格的監(jiān)督機制。通過一年一度的內(nèi)部審計對科研人員的發(fā)明創(chuàng)造、產(chǎn)品開發(fā)過程、文獻管理、技術(shù)管理等方面進行嚴格的審查。值得一提的是，惠普的內(nèi)部審計人員全部是內(nèi)行，是技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計方面的專家，所以被審計人員很難蒙混過關(guān)。此外，所有員工加入惠普時都要與公司簽訂職業(yè)發(fā)明協(xié)議，約定員工在惠普工作期間，不論上班時間還是業(yè)余時間，所發(fā)明的與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的任何技術(shù)、產(chǎn)品，其知識產(chǎn)權(quán)都屬于公司。并且告誡員工，一旦發(fā)現(xiàn)有離職員工帶走技術(shù)的情況，公司不論付出多大代價都絕不姑息，追查到底，這樣就形成了非常強的威懾力。

通過文化引導(dǎo)、制度規(guī)定與嚴格監(jiān)督，惠普實現(xiàn)了有效的知識管理，解決了“技術(shù)人員走帶走技術(shù)，銷售人員走帶走客戶”的難題。

化繁為簡 分步推進

相比跨國公司成熟的知識管理體系而言，多數(shù)中國企業(yè)在知識管理方面尚處于萌芽和啟動階段。在互聯(lián)網(wǎng)、IT、咨詢等競爭激烈、以知識為核心要素的行業(yè)，企業(yè)管理者對于知識管理的重要性已經(jīng)達成共識，但在知識管理方面邁出實質(zhì)步伐的企業(yè)仍然瘳若星辰。存在的主要問題包括：

知識管理者“缺位”。知識管理處于自發(fā)狀態(tài)，沒有承擔這一職能的部門與人員負責相關(guān)工作，尚未將“組織的知識與智慧”納入管理的范疇。

知識管理“乏力”。已經(jīng)設(shè)立了知識管理部門，但通常由行政人員承擔這一職能。而行政人員由于對公司業(yè)務(wù)缺乏充分的了解，因而在管理過程中對于“什么是知識”、“哪些知識是最有價值的”、“如何評定業(yè)務(wù)部門提交知識的質(zhì)量”等問題搞不清楚，從而使知識管理流于形式，難以收集到對企業(yè)真正有價值的知識。

知識管理停留于“口號”。對于知識管理，更多的是倡導(dǎo)，缺乏相應(yīng)的激勵、監(jiān)督機制和可操作的步驟與流程。

事實上，知識管理是一個復(fù)雜的體系，涉及到企業(yè)機體的方方面面，包括企業(yè)文化、考核激勵、制度流程等，既涉及到知識管理的“發(fā)動者”——企業(yè)管理者，也涉及到知識管理的“造血者”——作為企業(yè)細胞的每一個員工。就知識管理的層次而言，包括組織智慧的提煉、組織智慧內(nèi)部共享以及實現(xiàn)外部共享等幾個階段。當企業(yè)知識庫豐富到一定程度，完全可以成為一種客戶服務(wù)的手段，實現(xiàn)知識的外部共享，從而有效提高客戶服務(wù)的速度與質(zhì)量、大大降低服務(wù)成本。

以IT服務(wù)企業(yè)為例，作為客戶端的每一個客戶節(jié)點，可以向服務(wù)商提出各自遇到的“個性化”的問題。而作為服務(wù)商，則可以通過知識庫的搭建將客戶問題分門別類，歸納總結(jié)，形成“批量”的解決方案。通過電話支持、在線支持以及自助檢索等手段，解決常規(guī)的、大量的、重復(fù)出現(xiàn)的問題。這樣，一方面可以方便客戶，在遇到問題時能夠及時找到足夠有效的信息幫助解決問題；另一方面，對于服務(wù)企業(yè)來講，也可以大大降低解決重復(fù)問題花費的時間、人力成本，并有可能將以往需要上門解決的問題通過電話、在線支持解決掉，無論響應(yīng)速度、還是服務(wù)成本，都將會有飛躍式的提升。

對于大多數(shù)在知識管理方面處于萌芽和啟動階段的中國企業(yè)而言，也大可不必因為知識管理體系的復(fù)雜性而對于這一項關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展的、意義深遠的工作望而卻步。通過化繁為簡、由初級向高級推進的“皰丁解牛”式的分解，完全可以分步推進，實現(xiàn)知識財富的儲備以及對知識的有效管理。首先可以先從“組織推動的知識提煉”階段開始邁出知識管理的第一步。

在知識管理的初級階段，知識管理尚處于普及期，除知識管理的推動者外，企業(yè)大部分人對知識管理的范疇及深遠意義了解不多，缺乏足夠的熱情主動參與，因此通常采取“自上而下”的推進形式�？梢韵冗x擇幾個本企業(yè)的關(guān)鍵職位開始探索與嘗試。本文以銷售職位為例說明初級階段知識提煉的思路與路徑：


從上圖可以看出，通過定義關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確定每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵要素，就可以對銷售職位有價值的知識進行提煉與總結(jié)，企業(yè)結(jié)合自身所處行業(yè)以及產(chǎn)品與服務(wù)的特點，就可以形成指導(dǎo)銷售人員工作、有效提高簽單成功率的“銷售秘笈”。這樣一方面可以避免因銷售人員頻繁流動而迫使企業(yè)不斷培訓(xùn)新人的窘境，同時也可以規(guī)范銷售人員工作流程，縮短新的銷售人員“試錯”的過程，并使組織的銷售知識與經(jīng)驗得以積累和沉淀。
在知識管理的中級階段，企業(yè)各層級人員對于知識管理的成果已經(jīng)有一定的了解與體驗，配合開放分享的文化氛圍與相應(yīng)的考核激勵機制，組織中的個體參與知識管理的主動性會大大增強，因而自然過渡到“自下而上”的發(fā)展階段。通過“讀書討論會”、“精英大賽”等多種形式，建立包括組織共有知識與個人知識分享在內(nèi)的較為完善的知識體系。
在知識管理的高級階段，企業(yè)可根據(jù)自身的行業(yè)特征及產(chǎn)品與服務(wù)特征，將客戶納入到知識管理體系中來，知識管理進入到與客戶互動、進而成為企業(yè)有效的營銷與支持服務(wù)方式的階段。在這一階段，客戶一方面可以通過企業(yè)知識庫檢索方便地獲取自己希望了解的產(chǎn)品與服務(wù)信息，另一方面可以隨時提出問題，而這些問題則成為企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)、服務(wù)改進提升的重要創(chuàng)新源泉。