聯(lián)想的失敗與成功

來源：時(shí)間：2008-04-02 13:20:33

　　所以，第一季度營(yíng)業(yè)額下滑，利潤(rùn)降低。到了第二季度，形勢(shì)也沒見好，新的矛盾也不斷出現(xiàn)，比如說為了適應(yīng)三四級(jí)城市的銷售，我們?cè)谛酒少?gòu)上開始訂購(gòu)AMD的產(chǎn)品，這時(shí)候跟Intel的關(guān)系又有一些緊張。不過這個(gè)時(shí)候由于專一了，楊元慶親自抓這個(gè)事情，三個(gè)主要的負(fù)責(zé)人在一起形成了決策小組，對(duì)情況及時(shí)了解，立刻解決問題。那時(shí)候我已經(jīng)不太管這些業(yè)務(wù)，但是在這個(gè)時(shí)候我自己也三次下到大區(qū)里面了解具體情況，看問題是不是能夠得到及時(shí)反應(yīng)，得到調(diào)整，另外激勵(lì)問題怎么解決等。到了9月份開始，就理順了，報(bào)表逐漸看好起來了。到2005年全年中國(guó)市場(chǎng)份額超過30%。
　　這次變革的成果到今天聯(lián)想一直在享用，而且我們正在加大力度把它推廣到全世界去。
　　在2004年，其實(shí)最緊張的事情就是要跟IBM PC談判關(guān)于收購(gòu)的問題。拿什么收購(gòu)？是拿股票收購(gòu)，我這兒業(yè)務(wù)下滑，股價(jià)降低，我買IBM的東西價(jià)格就要成倍地增長(zhǎng)，所以心里著急。業(yè)務(wù)上不來，最后股價(jià)就下去，這就不得了。在當(dāng)時(shí)實(shí)際上是一種非常緊張的狀態(tài)�，F(xiàn)在回憶起來這件事情做得很成功最大的體會(huì)有兩點(diǎn)：
　　第一，在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，有“四快一慢”的原則，林彪作戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)原則叫“四快一慢”，快我記不清楚，無非是包圍要快，切割要快；一慢我記得很清楚，發(fā)動(dòng)總攻的時(shí)間要慢，發(fā)動(dòng)總攻前把所有的事情一二三四細(xì)細(xì)致致想清楚。因此在這一次戰(zhàn)略制定的時(shí)候，分析很具體，每件事情怎么做，出問題怎么做，想得很明白。
　　第二，咬定青山不放松，這件事想明白了，這么做了，一定咬住牙，千萬(wàn)不能退縮。這次是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。
　　另外，在這次執(zhí)行中也非常鮮明地體現(xiàn)出聯(lián)想文化在執(zhí)行力中起到的作用，就是廣大的員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層堅(jiān)定不移的信任，說了以后拼了命地往上沖。
　　當(dāng)時(shí)是IBM有一個(gè)高級(jí)副總裁主動(dòng)地和我們聯(lián)系，正好我們有了國(guó)際化的想法。他在三年前也聯(lián)系過，但是那時(shí)候我們以多元化戰(zhàn)略為主，所以根本沒有予以考慮，這次就認(rèn)真地予以了分析，分析IBM為什么要出售業(yè)務(wù)，在當(dāng)時(shí)他是賠錢的，我們買回來以后為什么能賺錢。IBM PC的出售是他們戰(zhàn)略組成的一個(gè)重要部分，這個(gè)戰(zhàn)略非常符合邏輯，而且取得了很好的結(jié)果。就說明人家賣東西沒有別的意思，而這個(gè)東西是好東西。
　　為什么到我們這兒能賺錢他那兒賠錢？一個(gè)最重要的原因，IBM后來以高舉高打的服務(wù)業(yè)為主，而制造業(yè)本身不是一個(gè)高舉高打的行業(yè)，他們的成本太高。IBM PC的毛利在我們購(gòu)買的時(shí)候在24%以上，聯(lián)想的毛利15%，但是聯(lián)想賺錢，IBM PC部分不賺錢，賠錢。這里面有他們部門的總部攤銷費(fèi)用。另外一個(gè)更重要的就是高投入、高產(chǎn)出的文化，當(dāng)我們并購(gòu)以后和他們派來的CEO交談，他們?cè)诋?dāng)時(shí)還是堅(jiān)持認(rèn)為要保持一個(gè)高形象，不同意壓縮成本，注重成本作為一個(gè)重要的戰(zhàn)術(shù)措施，而這個(gè)看法上我們肯定是不同意。因?yàn)橹圃鞓I(yè)說難聽點(diǎn)兒是一個(gè)毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴地?cái)Q出來，還不是一種大桶水的行業(yè)。制造業(yè)指導(dǎo)思想，不管是多么寬裕的制造業(yè)，成本一定要予以注意的。另外并購(gòu)以后，在很多方面都可以出現(xiàn)大量的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，比如采購(gòu)，合并以后成本會(huì)大幅度降低。新的業(yè)務(wù)有非常大的發(fā)展空間，因?yàn)镮BM原來在全球做的時(shí)候，主要做的都是大的關(guān)系型客戶，消費(fèi)類電子沒做，而且更突出賺錢的是筆記本，臺(tái)式機(jī)本身不賺錢，是賠錢的，臺(tái)式機(jī)主要跟服務(wù)配合在一塊兒。而聯(lián)想的臺(tái)式機(jī)是強(qiáng)項(xiàng)，消費(fèi)類客戶又是我們的強(qiáng)項(xiàng)，所以互補(bǔ)以后有很大的發(fā)展空間。
　　當(dāng)時(shí)這些盤算今天確實(shí)都落到了實(shí)處，說明不是一個(gè)純粹空的紙上談兵的說法。
　　并購(gòu)以后有什么風(fēng)險(xiǎn)？主要有三個(gè)：
　　第一，關(guān)于品牌的風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)流失的風(fēng)險(xiǎn)。IBM的產(chǎn)品Think Pad到了一個(gè)中國(guó)股東手里，原來的客戶還認(rèn)不認(rèn)，還會(huì)不會(huì)買？這是一個(gè)大的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)由于計(jì)劃周密，得到IBM原來很好的配合，很好的解決了。其中，比如說由于銷售人員不變，供應(yīng)采購(gòu)體系的人員也不變，對(duì)外的接口讓我們的客戶和供應(yīng)商沒有覺得有什么大的變化；另外，把總部也遷到了美國(guó)，說明是一個(gè)國(guó)際化的公司，同時(shí)IBM也和我們一起派出了有2000人的大隊(duì)伍到各個(gè)大客戶那里去穩(wěn)定軍心。這個(gè)工作做了以后，確實(shí)取得了很好的成果。最近大家都知道，重大事情就是美國(guó)國(guó)務(wù)院訂購(gòu)了聯(lián)想一萬(wàn)多臺(tái)的訂單，由于美國(guó)的個(gè)別議員說聯(lián)想是一個(gè)中國(guó)的公司，后臺(tái)股東還是中國(guó)科學(xué)院，如果聯(lián)想掙了錢實(shí)際上是中國(guó)官方拿走的，難道能做對(duì)美國(guó)有利的事情嗎？說了這些很荒謬的話，后來美國(guó)國(guó)務(wù)院竟然也把這個(gè)訂單取消。這個(gè)也引起了國(guó)際上的輿論，有正反兩方面的說法，大家經(jīng)過做工作以后，后來美國(guó)的軍方一直購(gòu)買聯(lián)想產(chǎn)品。這個(gè)影響不是很大，影響比較大的可能還是日本、韓國(guó)這些地方，客戶在中國(guó)人做大股東以后，受到大的影響。
　　第二是員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)橘I回來的東西不是固定資產(chǎn)，主要是買回來的管理架構(gòu)，原來的員工會(huì)不會(huì)不承認(rèn)新的股東，或者新的管理層、新的董事局？這件事情沒有發(fā)生。原來IBM PC類的員工希望有更大的發(fā)展空間，因?yàn)榭梢钥吹絀BM的制造業(yè)已經(jīng)不是他們的重點(diǎn)了，到了新的公司以后他們希望尋求新的發(fā)展。另外我們做很多工作，人員待遇不變，所以骨干沒有流失。到了2006年末已經(jīng)開始打破一潭死水了，把一些不得力的人員進(jìn)行了更換，開始把一些更適合在中國(guó)，成本能降低的工作崗位大幅度地往中國(guó)移動(dòng)，處理得很平和，沒有引起任何國(guó)際爭(zhēng)端，成本大幅度降低。
　　第三個(gè)最難做的，到今天依然需要努力解決的就是文化磨合問題，當(dāng)時(shí)對(duì)這個(gè)問題考慮得也是最多。因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)以后，兩家企業(yè)合并最大的難題是在文化磨合上，中國(guó)人、美國(guó)人和歐洲人都會(huì)由于根深蒂固的文化習(xí)慣不同而產(chǎn)生需要磨合的問題。比如說業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上會(huì)有不同意見，到底是以擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額為主，還是當(dāng)前馬上就以利潤(rùn)為主。另外是擴(kuò)大毛利為主還是以控制成本為主，以穩(wěn)定住老客戶為主，還是把戰(zhàn)略資源投在新的業(yè)務(wù)為主等等，這些戰(zhàn)略問題上都肯定有要討論的內(nèi)容。在用人方面更突出，因?yàn)橐粋€(gè)崗位兩個(gè)來源，誰(shuí)上誰(shuí)不上都會(huì)帶來問題。我們?cè)诓①?gòu)的時(shí)候，這一點(diǎn)問題在當(dāng)時(shí)剛并購(gòu)的時(shí)候難度不大，原因是我們跟HP并購(gòu)康柏的不同就是HP和康柏在全球各個(gè)地方都有業(yè)務(wù)碰撞，在美國(guó)、歐洲任何一個(gè)國(guó)家既有HP的人又有康柏的人，一個(gè)職位馬上就涉及到下面開始碰撞。而我們跟IBM之間幾乎沒有這樣的問題，在中國(guó)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里面，聯(lián)想會(huì)更大一些，在全球幾乎全是IBM。所以在配合上一直不錯(cuò)，特別是在中國(guó)，確實(shí)做得非常柔和，沒有什么大的事情。
　　在后來發(fā)展之中，用人方面這個(gè)問題依然會(huì)存在，在激勵(lì)方面也會(huì)有很多的問題，這些問題也都是很麻煩的問題。比如中外人員是同工同酬還是同工不同酬？很明顯，并購(gòu)以后，業(yè)務(wù)的利潤(rùn)，尤其第一年絕大部分是在中國(guó)產(chǎn)生的，而在國(guó)際上產(chǎn)生的是負(fù)利潤(rùn)，因?yàn)槟銊偛①?gòu)?fù)�，你肯定要虧損。在這種情況下，國(guó)外員工的待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)員工，到底應(yīng)該怎么處理？又要考慮到成本，也要考慮到中國(guó)員工的心態(tài)。應(yīng)該講，聯(lián)想在并購(gòu)之前，已經(jīng)注意到這個(gè)問題，聯(lián)想員工的待遇相對(duì)來說，在中國(guó)的企業(yè)里面是高的，我們一直把聯(lián)想員工的待遇和外企在中國(guó)員工的待遇做了比較，大概是屬于中位線稍微偏低一點(diǎn)。但是現(xiàn)在要跟國(guó)外的員工進(jìn)行比較，這里面當(dāng)然會(huì)產(chǎn)生新的問題。
　　另外，到底以業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鬟€是以穩(wěn)定為主，原來是活沒干出來工資挺高，而業(yè)績(jī)導(dǎo)向就是先把工資放下來，業(yè)績(jī)做好了，獎(jiǎng)金上去，幾個(gè)季度獎(jiǎng)金上去以后就變成工資，這是一種做法，這個(gè)做法也是我們所習(xí)慣的做法。還有外面新招聘進(jìn)來的人的工資待遇怎么安排，這個(gè)問題也是所有并購(gòu)企業(yè)都要解決的難題。
　　