還有運(yùn)作風(fēng)格方面的問題，像聯(lián)想特別強(qiáng)調(diào)說到做到，在做預(yù)算分配的時候，CEO把各部的總經(jīng)理叫到一起安排任務(wù)，各部都會要討價還價，跟CEO講條件，說我哪些地方不夠，你得支持我怎么怎么樣，最后談成了，談完了定下來沒有人敢說做不到，到年底做不到的時候那就是大事。也許到了外國企業(yè)，談的時候?qū)�CEO的要求很痛快地答應(yīng)，但是到了第一季度就開始要求調(diào)整指標(biāo)，第二季度再次調(diào)整指標(biāo)，第三季度調(diào)整得一塌糊涂。這可能跟個人的風(fēng)格都有關(guān)系，但這些問題都可能會發(fā)生碰撞。
　　一個東方企業(yè)，發(fā)展中國家的企業(yè)；一個西方企業(yè)，名聲顯赫的企業(yè)，規(guī)模小的要并購規(guī)模大的，矛盾還是很多的。這些沖突如果解決不好，由小到大，如果變成派別的糾紛，行政宗派這些問題就大了，這是并購中最大的難題。今天我們也是努力在解決這個問題，目前看解決得還算不錯。比如說，我們在第一年的時候因?yàn)槟撤N原因更換了CEO，在更換CEO的時候更換得還挺不錯，相安無事，管理層中間、員工中間、股市上都很好。這源于我們在董事會結(jié)構(gòu)上有一個比較好的考慮。非獨(dú)立董事，也就是股東董事除了我們一家和IBM以外，有兩家美國的私募基金，這個還是非常重要的。因?yàn)檫@些私募基金有直接的利害在里面，而且也懂企業(yè)。因此，在提出一些重大問題的時候，他們也會出來斡旋，不會形成直接的中國人和美國人的矛盾，而是變成到底這個企業(yè)應(yīng)該怎么做的問題。這對更換人方方面面起了很重要的作用。
　　總之，一個企業(yè)必須要把企業(yè)利益放在第一位，把企業(yè)第一位的大旗高高舉起，這句話永遠(yuǎn)放在嘴邊，用中文說，用英文說，要永遠(yuǎn)說，用它來作為衡量事情的標(biāo)準(zhǔn)，作為建立企業(yè)文化的基礎(chǔ)。
　　另外，在并購中還有一個很重要的成功就是并購方楊元慶他們對業(yè)務(wù)深刻地理解，這是一切的基礎(chǔ)。當(dāng)初開股東會，當(dāng)元慶他們提出并購申請，所有的股東全票反對，原因是風(fēng)險太大。大家靠這吃飯，不是考慮到社會風(fēng)險，考慮到我們自己的命的問題。后來元慶他們班子進(jìn)行詳細(xì)深思，我自己后來堅(jiān)決支持的一個重要原因?qū)嶋H就是我看透了，我認(rèn)為元慶他們這個管理層對業(yè)務(wù)的認(rèn)識非常深刻，真的出了大的問題，不至于讓這個公司垮掉，不至于出滅頂之災(zāi)。把一些根本的問題想清楚以后，然后把并購中可能出現(xiàn)、發(fā)生的各個環(huán)節(jié)想得比較清楚，甚至并購以后人員磨合中的指導(dǎo)思想想清楚。在這個中間，最重要的是董事長做什么，CEO做什么，應(yīng)該怎么去考慮。
　　聯(lián)想并購到現(xiàn)在應(yīng)該講是按照預(yù)定的軌道前進(jìn)�？偨Y(jié)的經(jīng)驗(yàn)和前面是一樣的，預(yù)先盡量把事情想清楚，把并購的目的、戰(zhàn)術(shù)步驟想出來，然后要把應(yīng)對的方法想出來，一步步、一層層都要想清楚。當(dāng)時我們提了兩條，一個是要有系統(tǒng)性地去想，不是支離破碎地去想；第二要有組織地去想而不是一個人去想。所以花了大量的功夫，今天看來，確實(shí)取得了成效。
　　
　�。ㄗ髡邽槁�(lián)想控股有限公司總裁，本文根據(jù)其在用友“經(jīng)營與管理創(chuàng)新年會2007”上的講演整理，未經(jīng)本人審閱，標(biāo)題為編者所加，有刪節(jié)）
　　

0 收藏 分享

微信好友

分享到微信朋友圈

使用“掃一掃”即可將頁面分享至朋友圈。

新浪微博

復(fù)制鏈接

結(jié)束

特別聲明：①凡本網(wǎng)注明稿件來源為"原創(chuàng)"的，轉(zhuǎn)載必須注明"稿件來源：育路網(wǎng)"，違者將依法追究責(zé)任；

②部分稿件來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系我們溝通解決。