南京，南京——一家城商行的四年上市記

來源：時間：2008-03-20 15:09:39

　　“風險管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營要分開，這是我們最大的變化�！痹摬块T總經(jīng)理朱鋼說，“過去傳統(tǒng)銀行業(yè)是條塊管理的時候，就是經(jīng)營和管理合二為一，而從風險角度來講，最大的風險就是操作風險�，F(xiàn)在把風險管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營分成兩條線，相互之間即有監(jiān)督、又有合作，是一種制衡機制。另外在風險管理的手段和方法上，通過專門的風險管理部門，也可以提高專業(yè)性�！�
　　很多專家都把風險管理稱為一種藝術(shù)，而不是科學。銀行要擴張、要發(fā)展，所以管又不能管死，那要怎樣控制適度，對于鐵了心要走地區(qū)擴張戰(zhàn)略的南京銀行來說，恐怕是其要長期研究的重要命題。
　　在IFC的推薦之下，法國巴黎銀行開始和南京銀行接觸�！斑@是雙向選擇，就跟談對象一樣，我們想找個門當戶對的，像花旗和匯豐這樣的巨無霸銀行不行，巴黎銀行在世界上應(yīng)該屬于中等偏上的，”對于為什么選擇了巴黎銀行，林復這樣解釋，“香港和臺灣的銀行文化和我們雖相近，但我們開始接受的就是IFC那樣的美國管理理念和公司治理機構(gòu)，所以我們還是想找一家歐美的合資對象，希望后面的理念融合比較好，不要沖突太大�！�
　　2005年10月,巴黎銀行購入南京銀行19.2％股權(quán),每股作價3.04元,總作價7.04億元(約合8700萬美元)。交易完成后,巴黎銀行成為南京商行的第二大股東。該行第一大股東南京市國有資產(chǎn)投資管理控股(集團)有限公司依然持有該行19.78%的股份。而持有該17%的南京高科(600064.SH)則退居第三大股東。IFC在部分股份轉(zhuǎn)讓予巴黎銀行后,持股比例由15%降為5%，列第四大股東。
　　“巴黎銀行在技術(shù)方面給了我們相當大的幫助和指導，告訴我們很多操作方法，給我們打開新的思維。”信貸審批中心副總經(jīng)理謝嶺南正值這一年加入南京銀行，他說自己此前是看了南京銀行各年全部的財務(wù)報表之后，才選擇從原來的一家大銀行跳槽過來的。而他的加入也正是南京銀行進行信貸管理體制改革的用人之時。
　　2006年，南京銀行按照國際主流銀行的操作方式，從原來的信貸管理部，分離出信貸審批中心，負責具體業(yè)務(wù)的審批，信貸管理部只負責客戶的準入和各項條件的確定，從而使二者成為平衡部門，授信和審批分離，實行專家審批制度，改過去的行政審批為主導，轉(zhuǎn)變成專業(yè)審批為主導。同時建立放款中心，主要控制操作風險。
　　也是在2006年，南京銀行放棄了之前提出的先上市、后跨區(qū)的思路，參股山東日照市商業(yè)銀行，以18%的股權(quán)成為該行的第一大股東。2007年2月，又開設(shè)泰州分行，至此成為繼上海銀行、北京銀行之后第三家設(shè)立異地分支機構(gòu)的城市商業(yè)銀行。截至今年6月底，泰州分行已經(jīng)具有10億元左右的資產(chǎn)規(guī)模，并已經(jīng)實現(xiàn)盈虧平衡，
　　接著便是流程再造和組織架構(gòu)改革，按照國際銀行的先進管理架構(gòu)，即“三化一陣”，建立專業(yè)化、扁平化、集約化、矩陣式的組織。比如扁平化，過去南京銀行下面分八個管轄行，每個管轄行再管六個到八個支行。人民銀行認為這中間多了一個級別，要求改，把管轄行下放，結(jié)果就變成一個總行要對60個支行負責，管不過來；于是又成立了中心支行，可是中心支行似乎又帶有管轄行的味道�！斑@個問題我可以說中國沒有哪一家銀行做得好�！绷謴屠Щ蟮卣f，“今天這樣，明天那樣，問題就是沒有找到很好的路徑。我們那么多老百姓排隊，在國外銀行是看不到的，把國外東西拿到中國來不一定完全適應(yīng)。我們是在改，但不敢說這一定是最好，可是不改革又沒有出路，所以現(xiàn)在還是摸索著前行�！�
　　可見，上市只是一個開始，對于從一個城市誕生、卻有著全國擴張野心的南京銀行來說，更大的挑戰(zhàn)還在后面，比如來自投資者的質(zhì)疑，這一點也許從路演就開始了。
　　

　　尋找定位
　　
　　路演中，對于南京銀行過高的貸款區(qū)域集中度和客戶集中度所帶來的風險，投資者均提出了質(zhì)疑。目前，南京銀行90%以上的貸款都集中在南京地區(qū)，十家大客戶貸款余額占資本凈額64.83%，其指標超過監(jiān)管標準14.83個百分點。此前，銀監(jiān)會也給出了風險提示：傳統(tǒng)制造業(yè)和商貿(mào)服務(wù)業(yè)在南京銀行的貸款結(jié)構(gòu)中仍然占比較大。在中國來講，這是兩個均屬于比較容易形成壞賬的行業(yè)。
　　對此，南京銀行表示，IPO之后，貸款集中度指標將大幅下降，并符合監(jiān)管指標。同時表示，這些問題還可以通過未來的跨區(qū)經(jīng)營來解決。今年的目標是準備在省外和省內(nèi)分別再開一家分行，第一個重點是上海，第二個是無錫。
　　上海無疑是一個競爭更加激烈的金融重心，“現(xiàn)在是穿著衣服在感覺溫度，到上海把衣服脫掉以后用皮膚感覺溫度，兩個效果是不一樣的，那是窗口�！绷謴驼f，“參與了那種競爭以后，才感覺到競爭壓力，你老在土八路的地方競爭，你就永遠成不了正規(guī)軍�！�
　　但跨區(qū)經(jīng)營，是否能成功復制自己在本區(qū)域的經(jīng)驗，這在未來還是個不定數(shù)�！邦A測很難做。因為它原來只做一個區(qū)域，有政府的扶持，與當?shù)亟?jīng)濟結(jié)合得緊密。但現(xiàn)在要發(fā)展到全國，能否有現(xiàn)在這么好的壞賬率就很難說。尤其增加了對內(nèi)部風險管理能力的挑戰(zhàn)�！眲P捷咨詢金融行業(yè)副總裁曲向軍表示，南京銀行和興業(yè)銀行比較近似，后者在跨區(qū)經(jīng)營開拓產(chǎn)品和渠道的經(jīng)驗或許可以成為南京銀行借鑒的一個范例。
　　中國的城市商業(yè)銀行最初建立時，是希望學習美國建成社區(qū)銀行。在林復看來，這個提法“忽略了土壤問題，美國政策跟中國政策不同，他的社區(qū)銀行能做的，其它銀行不能做，這就給社區(qū)銀行留了一個空間。中國是一個尺子量所有銀行，中國的小銀行按照美國社區(qū)銀行的方法，就做不下去了�！�
　　目前正在給南京銀行做客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的曲向軍指出，城商行最關(guān)鍵的還在于自己的定位，要開發(fā)自己的特色產(chǎn)品�！俺巧绦凶邇深^才有出路，要么是大銀行，要么特別小，靠中間的，即業(yè)務(wù)同質(zhì)化多，同時又沒能很好地覆蓋自己區(qū)域內(nèi)的客戶，這樣的城商行肯定要出問題。”根據(jù)美國的情況，盈利性最好的是那些資產(chǎn)在10億-100億美元的銀行，以及資產(chǎn)在3億-5億美元的銀行。所以，小銀行的深耕細作，一樣可以生存得很好。
　　從全球來看，銀行間的并購此起彼伏。“國內(nèi)城商行也存在著兼并或并購的可能，”波士頓（BCG）咨詢公司大中華區(qū)合伙人兼董事總經(jīng)理、全球金融服務(wù)專題研究組負責人鄧俊豪認為，“外資機構(gòu)會試圖并購一些這樣的銀行，然后去打造一個更大的、更集中的機構(gòu)。只不過，對于已經(jīng)上市的、市值高的城商行，與沒有上市的，選擇并購的時機會不一樣。此外，為了獲得更多的網(wǎng)點、渠道、以及所需要的客戶，城商行中的某些并購也會出現(xiàn)在彼此之間，或者是大型股份制銀行對它們的并購�！�
　　對于南商行上市后的未來，林復的表態(tài)則有些模糊，“從長遠看，要成為現(xiàn)代的商業(yè)銀行”，林復只對兩點很肯定，一是南京銀行“永遠做不成像浦發(fā)、招商那樣規(guī)模的銀行。問題在哪里？因為你發(fā)展，他也在發(fā)展。只不過是差距或大、或小一點而已。城市商業(yè)銀行走出了城市，僅僅是股份制商業(yè)銀行里面的一個小銀行�！倍牵鲜泻蟮哪暇┿y行未來要被兼并也是不太可能的。“我們的凈資產(chǎn)馬上100多億了，如果按照市值現(xiàn)在到300億了，你說要花多少錢才能購并我？再說，現(xiàn)在外資還沒有允許進入中國股市，外國人有錢但是進不來�！�
　　