向華為學(xué)習(xí)如何賣掉公司

來源：時(shí)間：2008-03-04 17:48:23

　　對(duì)正處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期的中國(guó)公司而言，學(xué)會(huì)賣掉公司的一部分甚至全部，已經(jīng)成為一門必修課
　　如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為雞肋，或者與戰(zhàn)略方向不合，該拿它怎么辦呢？華為的答案是：堅(jiān)決賣掉！但同時(shí)有一個(gè)附加條件：賣個(gè)好價(jià)錢！
　　11月29日，華為將所持華為3COM的49%股份賣給3COM，變現(xiàn)8.8億美元的真金白銀。如果加上去年轉(zhuǎn)讓2%股份予3COM所得的2800萬(wàn)美元，那么華為總共從華為3COM這一合資項(xiàng)目中套現(xiàn)逾9.08億美元。
　　3年前，華為同3COM公司成立這家合資公司時(shí)，3COM出資1.6億美元，而華為則以當(dāng)時(shí)幾乎不賺錢的中低端的路由器和以太網(wǎng)交換機(jī)資產(chǎn)入股，并占51%的股份。如果比照3COM的出資作為華為的投入價(jià)值，則三年來一進(jìn)一出，華為從財(cái)務(wù)上至少賺了約7.5億美元。
　　如果考慮無形的價(jià)值，則所賺更多：華為與3COM合資的主要原因之一，就是為了應(yīng)對(duì)與思科的官司。盡管當(dāng)時(shí)3COM的業(yè)務(wù)已經(jīng)江河日下，但在美國(guó)還是一個(gè)很有說服力的品牌，與它合資無疑可以降低思科在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上對(duì)其的質(zhì)疑。后來，3COM總裁兼華為3COM董事長(zhǎng)Bruce Claflin更是站在法庭上替華為辯解，這些對(duì)促成思科與華為的和解，應(yīng)該發(fā)揮了重要的作用。
　　這次交易很容易讓人聯(lián)想起幾年前的另外一場(chǎng)交易。2001年5月，華為將旗下從事電源業(yè)務(wù)的安圣電氣（原華為電氣）以7.5億美元（折合現(xiàn)金人民幣60億元）賣給艾默生電氣。
　　把兩項(xiàng)交易聯(lián)系起來，你會(huì)得到怎樣的結(jié)論呢？你當(dāng)然可以像任正非的fans那樣，對(duì)任的卓越戰(zhàn)略能力更加心悅誠(chéng)服——他幾乎總能獲得某種未卜先知的能力，在公司最需要資金時(shí)候早就準(zhǔn)備好某個(gè)不錯(cuò)的變現(xiàn)資產(chǎn)，以彌補(bǔ)華為沒有上市的遺憾（2001年的變現(xiàn)為華為在電信業(yè)的冬天提供了一件不錯(cuò)的“棉襖”，此次的變現(xiàn)也正值中國(guó)3G即將啟動(dòng)、國(guó)際化高歌猛進(jìn)，華為需要大量現(xiàn)金的時(shí)候）。
　　但筆者寧愿相信，這一切并非預(yù)先的精確戰(zhàn)略安排，而是像Frost & Sullivan（中國(guó)）公司總裁王煜全所說的，大有“天上掉餡餅”式的巧合之嫌。與其說它們是戰(zhàn)略思考的結(jié)果，不如說是華為對(duì)環(huán)境的敏銳與超強(qiáng)的反應(yīng)能力共同作用的結(jié)果——當(dāng)華為意識(shí)到某項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為雞肋或者與戰(zhàn)略方向不合時(shí)，它是不會(huì)為了撐面子而猶豫不決的，而是堅(jiān)決出手！
　　無論是2001年出售電源業(yè)務(wù)，還是此次出售華為3COM的股份，實(shí)際上都應(yīng)了這樣的判斷。就前一案例來說，早在1999年華為就已經(jīng)確定要轉(zhuǎn)讓或剝離所有與核心業(yè)務(wù)、主流設(shè)備不相干的產(chǎn)品線，以便應(yīng)對(duì)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的電信設(shè)備市場(chǎng)，于是電源業(yè)務(wù)被列為首先要?jiǎng)冸x的業(yè)務(wù)。再說華為3COM的項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)合資的另一個(gè)戰(zhàn)略意圖是華為可以借3COM在歐美的渠道幫助其實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，但結(jié)果華為一定是失望的，因?yàn)闀r(shí)至今日，華為3COM的主要收入仍然來自中國(guó)市場(chǎng)，再說華為自己在歐美市場(chǎng)也在不斷突破，不久前又已收購(gòu)了業(yè)務(wù)上與華為3COM有重疊的港灣網(wǎng)絡(luò)，因此華為3COM對(duì)它已經(jīng)沒有什么戰(zhàn)略價(jià)值了。
　　兩個(gè)項(xiàng)目的決策都循著這樣的邏輯：環(huán)境變化——舊的戰(zhàn)略失效，新的戰(zhàn)略出臺(tái)——調(diào)整舊戰(zhàn)略下的資產(chǎn)布局。其它公司并非沒有意識(shí)到環(huán)境的變化，也并非沒有制定戰(zhàn)略的能力，但華為卻是鮮有的能夠快速執(zhí)行新戰(zhàn)略的公司。
　　去年，華為曾經(jīng)嘗試著以12億美元的出價(jià)收購(gòu)英國(guó)老牌電信設(shè)備公司馬可尼，以便進(jìn)一步提升自己在光通信領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，但結(jié)果被愛立信搶了過去。當(dāng)時(shí)華為算不得上是一個(gè)好買家。但華為電氣和華為3COM的案例卻證明華為堪稱頂尖的賣家——不但能夠套現(xiàn)大量現(xiàn)金，又多了或維系了一個(gè)國(guó)際知名的合作伙伴（艾默生和3COM都是國(guó)際上各自領(lǐng)域的知名公司），還能讓出售后的業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展（華為電源業(yè)務(wù)被艾默生整合后，一直發(fā)展良好，而3COM也被認(rèn)為是華為3COM資產(chǎn)的最理想接盤手），而這對(duì)正在邁入全球頂級(jí)電信設(shè)備公司的華為而言，其帶來的影響力和形象改變，不輸于通過硬碰硬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所得到的。
　　對(duì)正處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期的中國(guó)公司而言，學(xué)會(huì)賣掉公司的一部分甚至全部，就像西門子、湯姆遜、阿爾卡特、IBM等一流跨國(guó)公司們所做的一樣，也越來越成為一門必修功課，而華為或許會(huì)成為一個(gè)不錯(cuò)的老師。
　　你現(xiàn)在或許可以猜測(cè)，什么業(yè)務(wù)是華為下一步要賣掉的呢？
　　