寧高寧新政

來(lái)源：時(shí)間：2008-02-29 09:30:24

　　入主中糧將近兩年之后，這位中國(guó)最著名的整合者終于亮牌了。但要實(shí)現(xiàn)以34個(gè)業(yè)務(wù)單元為平臺(tái)的“有限多元化”，中糧仍面臨管理和資本能力的挑戰(zhàn)
　　通過(guò)大屏幕展示的新Logo提案終于播完了最后一個(gè)畫面，黃鼎杰目不轉(zhuǎn)睛地注視著中國(guó)糧油集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧的表情，這位Enterprise IG大中國(guó)區(qū)創(chuàng)意總監(jiān)盡力掩飾著他的緊張�？諝庖黄良牛霸诖蠹s一分半到兩分鐘里，沒(méi)有人敢說(shuō)話�！秉S回憶說(shuō)。寧高寧終于輕輕地說(shuō)道，“Yes”，然后他轉(zhuǎn)過(guò)頭看著如釋重負(fù)的黃鼎杰笑言，“其實(shí)我比你還緊張�！�
　　藍(lán)色的天空，橙色的土地，綠色生命在燦爛的陽(yáng)光下閃亮如新，這個(gè)新Logo最終在2006年10月18日隆重對(duì)外發(fā)布。在發(fā)布會(huì)上，寧高寧感慨說(shuō)，“過(guò)去中糧業(yè)務(wù)太龐雜，涉及的范圍太廣，以至于很多人花很長(zhǎng)時(shí)間也搞不懂我們究竟是一家什么樣的企業(yè)�！�
　　現(xiàn)在，以天、地、陽(yáng)光和生命為要素的新Logo恰恰勾勒了中糧聚焦于自然資源的主線，寧高寧解釋說(shuō)，“從糧食、貿(mào)易、食品加工發(fā)展到生物能源，中糧是一家與自然聯(lián)系得越來(lái)越緊密的公司。”
　　這不僅僅是一次簡(jiǎn)單的新老標(biāo)識(shí)更換。更多人將之視作寧高寧釋放的一個(gè)“信號(hào)”：中國(guó)最著名的產(chǎn)業(yè)整合者，在“深潛”兩年后，終于拉開了新政序幕。
　　作為中國(guó)華潤(rùn)集團(tuán)昔日的靈魂人物，寧高寧曾推動(dòng)了這家紅籌央企由香港轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地，并在地產(chǎn)、紡織、啤酒、零售、電力、水泥、建材等領(lǐng)域展開了一系列收購(gòu)（詳情參閱本刊2001年第3期封面故事《尋找中國(guó)摩根》）。
　　但此一時(shí)彼一時(shí)，以德隆、格林柯爾、斯威特、東盛以及央企華源等為代表的激進(jìn)整合者在經(jīng)歷了短暫輝煌后都紛紛陷入整體性困境�！爱a(chǎn)業(yè)整合者面臨的整體環(huán)境與6年前已大不相同，這對(duì)你產(chǎn)生影響嗎？”面對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》記者的提問(wèn)，寧高寧如此回答，“不，沒(méi)有任何影響。”他說(shuō)，“有一些人根本不能稱為整合者，他們使用的手法令人吃驚。”
　　上任伊始，寧高寧就在中糧內(nèi)部會(huì)議上指出，“我們涉足了龐大的產(chǎn)業(yè)群，雖然多數(shù)都和糧油、食品有關(guān)，但戰(zhàn)線還是太長(zhǎng)了�！�
　　的確，這個(gè)擁有700億資產(chǎn)的企業(yè)，戴著中國(guó)最大糧油貿(mào)易商的頭銜，在前任董事長(zhǎng)周明臣的領(lǐng)導(dǎo)下，由貿(mào)易向上游實(shí)業(yè)大舉滲透，先后涉足肉食品、果蔬、酒店、房地產(chǎn)、金融服務(wù)包括休閑食品等業(yè)務(wù)，在過(guò)去兩年又收購(gòu)了深寶恒、新疆屯河、中國(guó)土產(chǎn)畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司和中谷糧油集團(tuán)，后兩者將中糧業(yè)務(wù)再度擴(kuò)展到了茶葉、船務(wù)、木材、香料、飼料、皮毛等領(lǐng)域，現(xiàn)在又不惜重金布局生物能源領(lǐng)域。但各產(chǎn)業(yè)之間內(nèi)生的推動(dòng)力并不明顯。
　　就在寧高寧執(zhí)掌中糧即將兩周年之際，外界對(duì)寧高寧“會(huì)否將華潤(rùn)整合手法復(fù)制于中糧”的猜疑逐漸變成了定論。不過(guò)這位埋頭規(guī)劃新中糧戰(zhàn)略的掌門人卻坦言，“中糧面臨艱巨挑戰(zhàn)，我們正在解題過(guò)程中”，“整合才剛剛開始。”
　　
　　價(jià)值鏈的組織者
　　
　　心思細(xì)膩的寧高寧善于從日常觀察中獲取靈感。最近一次美國(guó)之行讓他有如下感悟：為什么一些中國(guó)制造的小商品在美國(guó)賣得比中國(guó)更加便宜，他在《中國(guó)造》一文中寫道，“因?yàn)閲?guó)外的進(jìn)口商不僅僅在中國(guó)購(gòu)買了這些商品，他們走得更遠(yuǎn)，在商業(yè)模式上，或者說(shuō)產(chǎn)品的價(jià)值鏈上他們拉得更長(zhǎng)……”。他不諱言，一旦國(guó)外的進(jìn)口商因?yàn)槟承┰颉安恢鲃?dòng)了”，“中國(guó)造”就變得很被動(dòng)。在文章結(jié)束寧高寧給出了改變這種局面的思路，把自己變成價(jià)值鏈的組織者或者創(chuàng)造者，“不僅在出口市場(chǎng)上，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上也是如此�！�
　　而這正是兩年來(lái)寧高寧試圖為中糧尋找的轉(zhuǎn)型之路，即中糧能否在所涉足的每一業(yè)務(wù)單元中，將自己變成價(jià)值鏈的組織者。
　　寧高寧最終決心將集團(tuán)所屬公司劃分為行業(yè)相對(duì)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)單元，“業(yè)務(wù)單元必須專業(yè)化定位，戰(zhàn)略目標(biāo)要特別清晰，成為一個(gè)真正的競(jìng)爭(zhēng)者�！边@使中糧今日之變革看起來(lái)與華潤(rùn)當(dāng)年的轉(zhuǎn)型頗多相似。6年前，多元化業(yè)務(wù)使華潤(rùn)集團(tuán)看起來(lái)雜亂無(wú)序，正是通過(guò)效仿GE模式，通過(guò)轉(zhuǎn)換資產(chǎn)組合，以多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)，將華潤(rùn)打造成了今天多個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　以此為根基，寧高寧嘗試梳理中糧的業(yè)務(wù)單元，并將其由“被動(dòng)廠商”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的價(jià)值鏈的組織者。比如，中糧的核心業(yè)務(wù)群——糧油食品貿(mào)易、物流、加工、進(jìn)出口業(yè)務(wù)，發(fā)展的目標(biāo)就是按照產(chǎn)業(yè)鏈邏輯形成組織體系，仿照ADM從種子、種植、收儲(chǔ)、運(yùn)輸、加工到貿(mào)易形成一條龍?bào)w系。中糧集團(tuán)戰(zhàn)略部總經(jīng)理馬建平表示，“從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這塊業(yè)務(wù)可以形成一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈體系，中糧的所有業(yè)務(wù)都依附于這個(gè)體系，這將一改中糧目前分散的局面，不再是貿(mào)易做貿(mào)易，加工做加工，進(jìn)口管進(jìn)口，出口管出口那種局面了�！�
　　在業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)上，針對(duì)中糧的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)糧谷貿(mào)易，寧高寧強(qiáng)調(diào)“在產(chǎn)業(yè)鏈條中，我們要鎖定兩端才有價(jià)值，別人才不會(huì)繞過(guò)我們?nèi)ァ保⒔ㄗh注冊(cè)自己的品牌，形成“技術(shù)＋品牌＋物流”的模式，由此變成價(jià)值鏈的組織者，把客戶“養(yǎng)懶”。
　　
　　尋找國(guó)際標(biāo)桿
　　
　　但在轉(zhuǎn)身成為價(jià)值鏈的組織者之前，中糧仍需邁過(guò)一道門檻，即梳理并收縮中糧目前龐大的業(yè)務(wù)群。6年前華潤(rùn)面臨同樣的問(wèn)題，但其時(shí)華潤(rùn)收縮于地產(chǎn)、零售、紡織、電廠、建材以及藥業(yè)的速度和果斷令人吃驚。但直到現(xiàn)在，中糧仍然保留了34個(gè)業(yè)務(wù)單元，對(duì)于削減哪些業(yè)務(wù)依然沒(méi)有定論。
　　2004年底的中糧與1998年初的全球頭號(hào)糧商嘉吉公司（Cargill）極其相似：面對(duì)那些專業(yè)性公司咄咄逼人的攻勢(shì)，嘉吉無(wú)法每次都迅速做出應(yīng)對(duì)，或者為那些受到威脅的業(yè)務(wù)部門提供足夠的資金來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)；成本高企并不斷增長(zhǎng)；內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)良莠不齊；農(nóng)業(yè)以及食品行業(yè)和非食品行業(yè)之間無(wú)法形成合力效果。當(dāng)時(shí)的中糧也是如此，除了福臨門、長(zhǎng)城幾類產(chǎn)品外，中糧涉足的約50項(xiàng)品類多數(shù)市場(chǎng)反應(yīng)都比較遲滯，尚不具備成本和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
　　時(shí)任嘉吉董事長(zhǎng)的阿尼斯特·米克只能從頭梳理嘉吉的戰(zhàn)略目標(biāo)，米克放言，新的戰(zhàn)略并不只是為了應(yīng)對(duì)眼前的挑戰(zhàn)，更重要的是為了抓住未來(lái)的機(jī)會(huì)。這與寧高寧的思路幾無(wú)二致，后者相信今天中糧的一系列轉(zhuǎn)型之舉，會(huì)對(duì)十年之后產(chǎn)生決定性影響。
　　米克將嘉吉的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于“農(nóng)業(yè)和食品鏈條客戶解決方案”，實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略意圖的要義是沿著嘉吉的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)食品鏈條展開橫縱兩條線上的拓展，增加諸如農(nóng)業(yè)服務(wù)和化肥等面向農(nóng)戶的業(yè)務(wù)，同時(shí)向農(nóng)產(chǎn)品的工業(yè)化產(chǎn)品生化能源——油的替代性產(chǎn)品延伸，并重金布局物流體系，以便迅速地到達(dá)客戶。
　　再看另一家國(guó)際標(biāo)桿公司ADM，其核心能力是把谷物和油籽原料深加工成為用于食品業(yè)、飲料業(yè)、保健品業(yè)和畜牧飼料市場(chǎng)中的多種產(chǎn)品, 然后利用自己發(fā)達(dá)的運(yùn)輸系統(tǒng)送達(dá)全球。與嘉吉不同的是，ADM將價(jià)值鏈體系定位于七大類，從種子、種植、農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、初加工、深加工至食品、餐飲幾乎全部囊括。
　　究竟中糧未來(lái)的業(yè)務(wù)架構(gòu)更貼近嘉吉還是ADM，還是雙方的混合體，今天中糧并沒(méi)有給出十分明確的答案。在很多場(chǎng)合，寧高寧向中糧高層強(qiáng)調(diào)，“要全面研究ADM、嘉吉、聯(lián)合利華、達(dá)能等國(guó)際知名企業(yè)”，他說(shuō)，“他們與中糧很類似�！�
　　2005年下半年，在空降中糧不到一年后，寧高寧將大中糧（包括中土畜、中谷糧及其他收購(gòu)公司）涉足的大約50多項(xiàng)業(yè)務(wù)歸類、收縮于七大業(yè)務(wù)群，34個(gè)業(yè)務(wù)單元。隨后將管理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化，34個(gè)業(yè)務(wù)單元并列由集團(tuán)直接管轄。他寄望新的組織架構(gòu)能幫助各業(yè)務(wù)單元“通過(guò)尋求有效的商業(yè)模式不斷成長(zhǎng)，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”。