中外企業(yè)創(chuàng)新：“道”相似而“策”不同

來源：時間：2008-02-29 09:30:33

　　世界各地的800多位CEO對創(chuàng)新之“道”的理解相當一致，只是由于所處的市場環(huán)境不同，國內(nèi)外企業(yè)的創(chuàng)新之“策”略有不同
　　
　　當問及CEO們，如果將100美元的資金投入所在企業(yè)的產(chǎn)品/服務創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新和運營創(chuàng)新三個方面，分配比例會怎樣？中國的CEO們將41%用于產(chǎn)品/服務創(chuàng)新，30%用于業(yè)務模式創(chuàng)新，29%用于運營創(chuàng)新。這與外國CEO們給出的答案如出一轍。
　　這并非一個非此即彼的選擇，而是如何恰當組合的問題。相對而言，中國CEO對產(chǎn)品/服務創(chuàng)新的投入偏多，但他們同時強調(diào)，這三方面的創(chuàng)新密切相關——產(chǎn)品/服務的創(chuàng)新需要以運營創(chuàng)新為支撐，而運營的創(chuàng)新時常依賴于業(yè)務模式的創(chuàng)新。由此可見，CEO對創(chuàng)新的理解突破了狹隘的邊界，正確的創(chuàng)新組合變得日益重要。
　　我們認為，中外企業(yè)創(chuàng)新策略差異的主要根源在于，中國企業(yè)還處于增長和擴張的階段，創(chuàng)新重點仍然停留在某項內(nèi)部職能的新建或轉(zhuǎn)型上。而在經(jīng)濟環(huán)境更為成熟的國家，企業(yè)已經(jīng)跨越了這些階段，轉(zhuǎn)而追求專業(yè)化和靈活性。
　　
　　首選產(chǎn)品/服務創(chuàng)新
　　
　　“未來幾年中，增長將是我們的工作重點，而產(chǎn)品和新的市場是我們的重中之重�！�
　　——中國受訪CEO語錄
　　
　　對于正在嚴酷的市場中與微薄利潤做斗爭的中國企業(yè)，利用產(chǎn)品/服務創(chuàng)新，可望殺出重圍，向產(chǎn)業(yè)鏈上游攀升一步。這里需要說明的是，產(chǎn)品/服務創(chuàng)新可以包含新的產(chǎn)品和服務、新的市場、新的渠道或交付途徑。這類創(chuàng)新只有滿足了之前未曾滿足的客戶和市場需求，才能創(chuàng)造市場價值，對業(yè)務有所助益。
　　調(diào)研結(jié)果表明，中外企業(yè)對產(chǎn)品和服務創(chuàng)新都非常重視，但它們的創(chuàng)新優(yōu)先級和創(chuàng)新策略卻不盡相同。在中國，CEO們更重視通過產(chǎn)品/服務創(chuàng)新來尋求增長機會，42%的受訪CEO們正在加強對當前市場的滲透深度和廣度，32%的CEO則努力進入新的區(qū)域市場（參見圖2）。這符合中國強勁的市場增長現(xiàn)狀。
　　中國企業(yè)更傾向于改進現(xiàn)有產(chǎn)品/服務（43%）和擴展產(chǎn)品線（16%）。與此相對照，國際企業(yè)則傾向于推出新的產(chǎn)品和服務（國際為18%，中國為4%）。在銷售渠道方面，國際企業(yè)較少依靠直接銷售團隊（中國為63%，國際為38%），而是更廣泛地借助電子渠道和呼叫中心。這表明，中國企業(yè)目前更重視通過新市場和新產(chǎn)品實現(xiàn)增長，而在使用間接銷售渠道方面，中國企業(yè)擁有更多的機會。
　　
　　產(chǎn)品/服務創(chuàng)新贏得更大價值
　　
　　前面是日益嚴峻的競爭，身后是利潤趨薄的陷阱，中國企業(yè)正試圖通過創(chuàng)新舉措，提升自己在價值鏈中的地位。策略之一是在保持核心競爭能力的同時，擴展當前的產(chǎn)品線，并/或發(fā)現(xiàn)新的市場。
　　還有一些企業(yè)則把重點放在開拓新的渠道或者強化已有的銷售網(wǎng)絡上，這樣，不論是舊產(chǎn)品進入新市場還是新產(chǎn)品打入舊市場，同樣會取得快速成功。中國的CEO們認為，成功的關鍵在于與銷售商們共創(chuàng)一個“雙贏或多贏”的模式。一家中國消費電子企業(yè)甚至不惜優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程以便與銷售商合作，從而贏得了銷售商的“芳心”。
　　
　　以創(chuàng)新方法服務多元客戶
　　
　　通過創(chuàng)新的途徑在國內(nèi)外市場積極擴張，摩托車制造商隆鑫集團是一個很好的例子。跨國企業(yè)也在重新考慮他們在華的擴張戰(zhàn)略，比如以何種策略進入二、三級城市，服務于不同的細分客戶群？許多企業(yè)試圖憑借其全球規(guī)模和國際經(jīng)驗，開發(fā)低端大眾市場產(chǎn)品，以滿足內(nèi)陸中小城市中的客戶需求和價格承受力。例如，飛利浦公司與東軟集團建立了合資企業(yè)開發(fā)中、低檔醫(yī)療設備，不但滿足了中國內(nèi)地城市的需求，還適合西歐和南美市場的需要。
　　跨國公司十分重視對中國客戶的認識，有的專門設置了獨立的市場調(diào)研部門，以跟蹤了解目標細分客戶市場中的客戶愿望、趨勢和特征。這樣，公司的研發(fā)部門可以憑借這些調(diào)研數(shù)據(jù)，不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品，必要時也會開發(fā)新的產(chǎn)品。這充分表明，有時候創(chuàng)新來自于對本地市場的深刻了解。
　　
　　以市場為導向，變研發(fā)為創(chuàng)新
　　
　　企業(yè)的研發(fā)能力無疑是實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的關鍵要素。但是，發(fā)明未必造就創(chuàng)新。我們的研究表明，研發(fā)投入和總體股東回報之間的關系微不足道，也就是說加大研發(fā)投資并不必然會帶來銷售增長和利潤回報。企業(yè)有必要在傳統(tǒng)的研發(fā)職能和流程中，加入更多“市場導向”因素，并主動從企業(yè)外部尋找創(chuàng)新靈感。
　　身處高度競爭的中國市場，成功的企業(yè)必須采用響應快、效率高的產(chǎn)品研發(fā)流程，才能擊敗競爭對手。良好的產(chǎn)品開發(fā)流程不僅會降低開發(fā)成本，縮短開發(fā)時間，而且會充分考慮客戶的反饋和要求，以保證產(chǎn)品的市場價值。這就意味著產(chǎn)品的上市時間變短，而研發(fā)的投入產(chǎn)出增加。所幸的是，已經(jīng)有不少中國企業(yè)在嘗試加強研發(fā)和銷售、營銷部門之間的聯(lián)系，以確保新產(chǎn)品的性能符合客戶和市場的要求，從而提高企業(yè)的銷售收入和利潤。
　　綜上所述，中國企業(yè)正在通過產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新，實現(xiàn)增長，創(chuàng)造更大的價值。為了做到這一點，中國企業(yè)需要加強研發(fā)管理和流程，并加深對客戶需求的認識，同時，它們可以借鑒國外同行的成功經(jīng)驗，考慮采用電子銷售渠道和呼叫中心等新途徑擴大銷售覆蓋面，提升服務水平。
　　
　　創(chuàng)新組合：業(yè)務模式和運營創(chuàng)新并重
　　
　　“產(chǎn)品/服務創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新、運營創(chuàng)新，這三個方面的創(chuàng)新對企業(yè)都很重要，而且彼此密切相關，缺一不可�！�
　　
　　——中國受訪CEO語錄
　　
　　我們一直認為，企業(yè)的創(chuàng)新不僅僅是產(chǎn)品/服務領域的事，它還涵蓋運營體系與業(yè)務模式的創(chuàng)新。合適的產(chǎn)品或服務需要輔之以適當?shù)臉I(yè)務模式和高效的運營體系，企業(yè)方能實現(xiàn)持續(xù)的增長。我們的看法與調(diào)研結(jié)果是一致的。在本次調(diào)研中，中外企業(yè)的CEO們都將運營創(chuàng)新和業(yè)務模式創(chuàng)新與產(chǎn)品/服務的創(chuàng)新并列為“非常重要”。
　　
　　正確的業(yè)務模式日益重要
　　
　　如何確定企業(yè)的核心業(yè)務？企業(yè)在價值鏈的占位如何？企業(yè)如何才能實現(xiàn)價值？通過業(yè)務模式的創(chuàng)新可以找到合適的答案。業(yè)務模式的創(chuàng)新涉及加強溝通與協(xié)作、消除冗余、提高組織效力和加強外部合作等四個方面的內(nèi)容。針對全球CEO調(diào)研的財務分析表明，與產(chǎn)品和運營創(chuàng)新相比，有著優(yōu)良業(yè)績的企業(yè)加倍重視業(yè)務模式創(chuàng)新。
　　中外企業(yè)都將組織重建和戰(zhàn)略結(jié)盟視為業(yè)務模式創(chuàng)新的兩大利器（參見圖3）。但是，中國CEO更注重組織結(jié)構(gòu)變革（特別是對國有企業(yè)而言），而較少對主要戰(zhàn)略合作伙伴采取創(chuàng)新措施（盡管這仍是他們的第二選擇）。在業(yè)務模式創(chuàng)新方面，國有企業(yè)和民營企業(yè)的表現(xiàn)也大不相同：由于民營企業(yè)常常面臨財務和人力資源不足的狀況，開展戰(zhàn)略合作有助于他們?yōu)楦嗟摹皠?chuàng)新”活動籌措資金，同時降低單個企業(yè)的運營風險，進入更多市場以促進持續(xù)增長；而國有企業(yè)的創(chuàng)新重點則在于內(nèi)部職能的改進，非核心業(yè)務的剝離和分拆，以及適當?shù)钠髽I(yè)治理模式。
　　設計正確的業(yè)務模式常常涉及到艱難的決策。許多過去通過多元化投入獲得迅速增長的企業(yè)，現(xiàn)在已決定分拆其非核心業(yè)務，向更為專業(yè)化的企業(yè)轉(zhuǎn)變。
　　目前，對中國企業(yè)而言，業(yè)務模式創(chuàng)新所帶來的主要成果在于市場進入和降低成本，像神華集團那樣，利用業(yè)務模式創(chuàng)新加強核心優(yōu)勢并提高專業(yè)化水平的中國企業(yè)還屈指可數(shù)。相反，國際企業(yè)業(yè)務模式創(chuàng)新的兩個主要目標是：實現(xiàn)戰(zhàn)略靈活性，將固定成本變?yōu)榭勺兂杀�。在外包策略和借助第三方運營能力方面，國內(nèi)外企業(yè)之間同樣存在很大差異。中國企業(yè)在跨過增長和擴張模式的路障之后，還要在外包和共享服務方面學習國際同行的創(chuàng)新做法。