李焜耀的放棄

來(lái)源：時(shí)間：2008-02-29 09:30:45

　　一起看似完美的并購(gòu)為什么會(huì)失控為一場(chǎng)災(zāi)難？是什么讓這位曾經(jīng)屢戰(zhàn)屢勝被同行稱(chēng)為“超人”的企業(yè)家下定決心放棄？
　　一個(gè)創(chuàng)立僅5年的年輕亞洲品牌，收購(gòu)一個(gè)有158年歷史的歐洲老牌公司的子業(yè)務(wù)，在收購(gòu)后的1年后又突然宣布放棄，在德國(guó)和臺(tái)灣社會(huì)同時(shí)引起地震般的反響——這樣的商業(yè)事件，當(dāng)事人自然刻骨銘心，而整個(gè)華人商界都在期待著他的反思。
　　“沒(méi)辦法，我不能再頂下去。頂下去公司風(fēng)險(xiǎn)太大，我不可以把公司帶入那樣危險(xiǎn)的境地。”
　　2006年11月8日清晨，蘇州。李焜耀坐在蘇州明基（BenQ）辦公室桌前，語(yǔ)氣平靜而枯澀。這時(shí)距離他宣布放棄剛收購(gòu)1年的德國(guó)西門(mén)子(Siemens)手機(jī)部門(mén)正好40天。此刻他似乎已從最初的痛苦中掙脫出來(lái)，整個(gè)上午接受《中國(guó)企業(yè)家》的專(zhuān)訪(fǎng)，冷靜梳理過(guò)去40天、過(guò)去1年這段震動(dòng)臺(tái)灣乃至整個(gè)華人企業(yè)界、國(guó)際商界的歷程。
　　一個(gè)創(chuàng)立僅5年的年輕亞洲品牌，收購(gòu)一個(gè)有158年歷史的歐洲老牌公司的子業(yè)務(wù)，在收購(gòu)后的1年后又突然宣布放棄，在德國(guó)和臺(tái)灣社會(huì)同時(shí)引起地震般的反響——這樣的商業(yè)事件，當(dāng)事人自然刻骨銘心，而整個(gè)華人商界都在期待著他的反思。
　　品牌是李焜耀的人生支柱。在代工文化盛行的臺(tái)灣企業(yè)界，做自己的品牌而且做成全球品牌，幾乎是一個(gè)過(guò)于奢侈的異端夢(mèng)想。李焜耀倔強(qiáng)地做著這個(gè)夢(mèng)。在代工領(lǐng)域打拼多年，他深知臺(tái)灣這種在全世界“游牧”尋找低成本基地的代工制造業(yè)的局限，在一篇題為《蒼狼終將消失》的短文中，他沉痛地寫(xiě)道：“蒼狼最終在歷史上的下場(chǎng)都是會(huì)消失的，因?yàn)椴菰傆斜怀员M的一天……只有懂得生活文明的人類(lèi)，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有歷史觀(guān)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，才有條件繼續(xù)生存下來(lái)�！睘檫@個(gè)奢侈的夢(mèng)想，他出宏碁、到蘇州、建BenQ品牌，短短3、4年走出了一片臺(tái)灣乃至整個(gè)中國(guó)企業(yè)界不多見(jiàn)的品牌大格局，直到1年前收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)。在臺(tái)灣商界，他很快成了英雄，但又很快成為“罪人”。
　　這一年到底發(fā)生了什么？堅(jiān)強(qiáng)的李焜耀為什么會(huì)選擇放棄？品牌之路真的是可望而不可及的宿命嗎？李焜耀告訴我們：
　　——亞洲的消費(fèi)型成長(zhǎng)型品牌，要收購(gòu)融合一個(gè)歐洲“汽車(chē)文化”式的老品牌，困難超乎想象。一個(gè)快速、彈性、機(jī)會(huì)型，一個(gè)穩(wěn)健、規(guī)范、完美型，雙方的企業(yè)體系和社會(huì)體系相差太遠(yuǎn)；
　　——明基此役可為中國(guó)企業(yè)提供三點(diǎn)教訓(xùn)：買(mǎi)虧損事業(yè)，事先的資金準(zhǔn)備一定要充足，三倍四倍可能都不夠；如果買(mǎi)的是大公司的一部分，進(jìn)入之前就必須要求對(duì)方和母公司徹底切割，獨(dú)立運(yùn)作一段時(shí)間，千萬(wàn)不能先進(jìn)去再切割；要換人，最好盡早換；
　　——品牌信念不會(huì)因此停步，反而更堅(jiān)定。但是，在個(gè)人信念和公司風(fēng)險(xiǎn)之間，必須果斷做抉擇，哪怕個(gè)人聲譽(yù)受損。
　　“很辛苦了一場(chǎng)，但不是白白辛苦一場(chǎng)。這個(gè)事情我們沒(méi)有做好，但只是短期的，從長(zhǎng)期來(lái)看我們一定會(huì)把它補(bǔ)回來(lái)�！闭f(shuō)這番話(huà)時(shí)，李焜耀依然如既往般的冷靜、倔強(qiáng)，只是他的臉龐上已經(jīng)增添了些許老年斑和皺紋，而眼神中也略帶疲憊。
　　
　　愿賭服輸
　　
　　“德國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)提供的踩剎車(chē)的承諾從來(lái)沒(méi)有兌現(xiàn)過(guò)”，這一點(diǎn)讓李焜耀感到很無(wú)奈
　　
　　2006年8月24日，明基內(nèi)湖總部大樓，14層的總裁會(huì)議室。剛從德國(guó)慕尼黑飛回臺(tái)灣參加明基第二季季報(bào)會(huì)議的德國(guó)人、明基手機(jī)公司CEO尤科盟（Clemens Joos），獨(dú)自一人步出會(huì)議室，臉色鐵青，不發(fā)一語(yǔ)。
　　會(huì)議室內(nèi)，坐在主席位置上的李焜耀和另一位明基董事會(huì)的關(guān)鍵人物施振榮，心情更加沉重。
　　“失控”，這是李焜耀直覺(jué)能想到的惟一詞匯。經(jīng)營(yíng)狀況的惡化大大超出了他們的想象。根據(jù)明基法人說(shuō)明會(huì)資料，明基上半年本業(yè)合并營(yíng)業(yè)虧損達(dá)177億新臺(tái)幣，盡管公司從出讓光存儲(chǔ)部門(mén)給建興以及友達(dá)等轉(zhuǎn)投資企業(yè)獲得了可觀(guān)的收入，但合并后的凈虧損仍然達(dá)到75億新臺(tái)幣。
　　最主要的虧損來(lái)自于BenQ-Siemens。這個(gè)不斷增大的黑洞甚至已經(jīng)開(kāi)始威脅臺(tái)灣本部的健康。如果算上2005年第四季度的本業(yè)合并虧損（營(yíng)業(yè)虧損90億新臺(tái)幣，凈虧損60億新臺(tái)幣），在并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)部門(mén)后的三個(gè)季度內(nèi)，明基的營(yíng)業(yè)虧損和凈虧損已經(jīng)分別達(dá)到267億新臺(tái)幣和135億新臺(tái)幣。公司期末現(xiàn)金余額變化不大，今年第二季度期末現(xiàn)金余額約為89億新臺(tái)幣。
　　“德國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)提供的踩剎車(chē)的承諾從來(lái)沒(méi)有兌現(xiàn)過(guò)”，這一點(diǎn)讓李焜耀感到很無(wú)奈。而明基手機(jī)公司的CEO、原西門(mén)子手機(jī)留下來(lái)的少數(shù)幾個(gè)高層之一——尤科盟在對(duì)外就半年報(bào)發(fā)表評(píng)論時(shí)居然還表示，重整順利，并對(duì)圣誕旺季營(yíng)業(yè)額樂(lè)觀(guān)。
　　明基的管理團(tuán)隊(duì)估算了一下，要讓公司繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)下去，就必須再補(bǔ)充至少4億美元的資本金。但董事會(huì)提出了一個(gè)明確的條件，必須在第四季度把虧損勢(shì)頭降下來(lái)，理由是如果第四季度這樣的銷(xiāo)售旺季都無(wú)法使局面得到改善，再多的補(bǔ)給也如同打水漂。
　　而資本市場(chǎng)在給明基施加壓力。JP摩根通信設(shè)備業(yè)分析師Kevin Chang在明基半年報(bào)發(fā)布的第二天，將明基的目標(biāo)股價(jià)下調(diào)到6.5新臺(tái)幣，而當(dāng)天明基的收盤(pán)價(jià)為18.95。他的理由是，明基的手機(jī)部門(mén)幾乎不能扭虧了，除非四個(gè)因素同時(shí)具備：一是在總出貨量增長(zhǎng)的情況下，將運(yùn)營(yíng)性支出穩(wěn)定在90億新臺(tái)幣；二是出貨量從第二季度的725萬(wàn)部增加到1300萬(wàn)部（增長(zhǎng)80%）；三是將單部平均售價(jià)從第二季度的84美元提高到120美元（提高40%）；四是將毛利潤(rùn)率從7%提高到20%。
　　“顯然要同時(shí)具備這四個(gè)因素，幾乎是不可能的事。”Kevin Chang說(shuō)。
　　“還要扛下去嗎？”身為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人和公司的董事長(zhǎng)，李焜耀不得不反復(fù)問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)初，為了說(shuō)服董事會(huì)里的反對(duì)這起收購(gòu)的聲音，他曾經(jīng)表示在一年內(nèi)讓這家每天虧損120萬(wàn)歐元的歐洲第二大手機(jī)制造商實(shí)現(xiàn)扭虧。如果現(xiàn)在放棄，他當(dāng)然知道這意味著什么！他用整個(gè)職業(yè)生涯建立起來(lái)的常勝威名，包括管理層的其他同仁的職業(yè)聲譽(yù)會(huì)在一夜之間大打折扣。
　　他需要一位足夠冷靜和專(zhuān)業(yè)的人士給予意見(jiàn)。明基董事、在美國(guó)風(fēng)投界摸爬滾打多年的莊仁川博士被請(qǐng)到德國(guó)，他的主要使命就是弄清虧損到底能不能控制下來(lái)，但是在對(duì)7、8兩個(gè)月的營(yíng)業(yè)進(jìn)行試算后發(fā)現(xiàn)，虧損勢(shì)頭非但沒(méi)有減緩，反而還在加快，原來(lái)打算將第四季度的虧損控制在1.5億歐元內(nèi)，但現(xiàn)在看來(lái)至少是要超過(guò)2億歐元，而這意味著2007年第一季度情況會(huì)更糟糕。
　　在收購(gòu)剛剛發(fā)生時(shí)，明基曾經(jīng)預(yù)計(jì)2005年第四季度虧損1.5億歐元，2006年虧損5億歐元，并在2006年年底實(shí)現(xiàn)扭虧，這樣刨除西門(mén)子補(bǔ)貼的2.5億歐元，至少還要虧損4億歐元。為了防止整合效果的延后，公司決定準(zhǔn)設(shè)兩倍的虧損額，也就是8億歐元，這樣即便2006年扭虧不理想，也可以再多堅(jiān)持一年。而現(xiàn)在看來(lái)，到2006年年底，原來(lái)以雙倍預(yù)計(jì)設(shè)的“虧損準(zhǔn)備金”，就可能全部耗盡。與此同時(shí)，股東用腳投票的結(jié)果是，過(guò)去的一年當(dāng)中，明基的市值已蒸發(fā)掉了40%。
　　為了安全起見(jiàn)，李焜耀決定分拆自有品牌和代工業(yè)務(wù)，并將把代工業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，在未來(lái)上市。顯然，分拆將有利于降低手機(jī)部門(mén)虧損對(duì)于明基整體的風(fēng)險(xiǎn)。
　　但即便如此，明基旗下各大業(yè)務(wù)分部的管理團(tuán)隊(duì)也感覺(jué)壓力巨大，內(nèi)部不滿(mǎn)驟增�！疤焯於加须娫�(huà)會(huì)議，他們希望把虧損控制下來(lái)�！崩顭j耀痛苦地承認(rèn)，“他們都看不慣德國(guó)公司這種做法，人家辛苦掙錢(qián)，他們虧這么多�！�
　　