李焜耀的放棄

來源：時(shí)間：2008-02-29 09:30:51

　　在并購(gòu)前，李焜耀專門制定了一個(gè)扭虧思路，重點(diǎn)當(dāng)然是開源和節(jié)流。其中開源指的是將明基的產(chǎn)品給西門子在歐洲的渠道銷售，同時(shí)用明基的渠道去賣西門子的產(chǎn)品，他當(dāng)時(shí)預(yù)期這部分可以為新公司挖掘3億到5億美元的機(jī)會(huì)。另外，通過兩邊研發(fā)機(jī)構(gòu)的整合（并購(gòu)前明基有研發(fā)人員700多人，而西門子則超過3000人），加速新品推出，也可以產(chǎn)生一部分新增收入來源。節(jié)流部分，明基首席財(cái)務(wù)官游克用稱，預(yù)估接手西門子手機(jī)事業(yè)后，通過因規(guī)模效應(yīng)而導(dǎo)致的材料成本和采購(gòu)價(jià)格降低，在2006年該部將可以節(jié)省2.75億至5.2億歐元的成本。并且預(yù)期在一兩年的時(shí)間可以達(dá)到最佳效果。
　　幾乎所有的可能的風(fēng)險(xiǎn)都在可控的范圍內(nèi)。更為吸引人的是，收購(gòu)西門子手機(jī)還可以拿到2.5億歐元的補(bǔ)貼。
　　在董事會(huì)上，據(jù)說施振榮提醒過他的弟子，象這種“Too Good To Be True”（好得令人難以置信）的交易宏碁也碰到過。1989年并購(gòu)洛杉磯 SI公司，宏碁僅付出了50萬美元的代價(jià)，結(jié)果卻釀成了“宏碁歷史上最嚴(yán)重的錯(cuò)誤”。等到不得不以關(guān)閉公司了結(jié)這宗收購(gòu)時(shí)，宏碁總共虧損了2000萬美元，是原始投資額的40倍。

　　但最終，董事會(huì)同意了這起并購(gòu)。李焜耀成為新的臺(tái)灣商業(yè)英雄。在隨后召開的BenQ-Siemens全球經(jīng)銷商大會(huì)上，李焜耀用少有的激情演講道：“中國(guó)最受歡迎的當(dāng)紅茶館是美國(guó)星巴克、全美最棒的饒舌歌手來自堪薩斯城的白人阿姆、世界最頂尖的高爾夫球員是黑人老虎伍茲、日本人的企業(yè)英雄是Nissan汽車的法國(guó)籍執(zhí)行長(zhǎng)戈恩、美國(guó)NBA最高的球員是中國(guó)人姚明，”他故意停頓了一下，最后露出自己的底牌：“所以，明基也可以改變世界。”
　　
　　并購(gòu)的魔鬼在哪里？
　　
　　“面對(duì)一個(gè)失去知覺的人，你應(yīng)該果斷地采用電擊使他蘇醒，而不是配置什么頤養(yǎng)天年的湯藥�！�
　　沒有那款賣瘋了的T618,可能李焜耀已經(jīng)在市場(chǎng)上看不到明基追趕的榜樣和對(duì)手——索尼愛立信。“面對(duì)一個(gè)失去知覺的人，你應(yīng)該果斷地采用電擊使他蘇醒，而不是配置什么頤養(yǎng)天年的湯藥�！币皇謱⑺髂釔哿⑿艔膲�?zāi)惯吚鰜淼木瓌倜婪Q。這位現(xiàn)任索尼執(zhí)行副總裁在整合一開始，就堅(jiān)定地從產(chǎn)品而不是文化融合入手。
　　而明基走了一條相反的道路。
　　2005年10月1日，新的明基手機(jī)公司正式進(jìn)入整合階段，當(dāng)務(wù)之急是如何盡快讓公司走出虧損的深淵。向來親力親為的李焜耀把這個(gè)計(jì)劃放權(quán)交給一支新的管理團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行。
　　這是一支典型的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)。其中CEO（全權(quán)負(fù)責(zé)公司整合和運(yùn)營(yíng)）是西門子手機(jī)原來的負(fù)責(zé)人尤科盟，董事長(zhǎng)由明基全球營(yíng)銷總部總經(jīng)理王文璨兼任，他在荷蘭及英國(guó)工作過7年，產(chǎn)品開發(fā)只能靠明基網(wǎng)通事業(yè)群總經(jīng)理陳盛穩(wěn)在臺(tái)德兩地當(dāng)“空中飛人”監(jiān)督，他在美國(guó)工作了15年，由老西門子Jochen Eickholt負(fù)責(zé)帶領(lǐng)德國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)并開發(fā)通路。
　　李焜耀打算讓德國(guó)人來“自我管理”，以減少?zèng)_擊，此前的兩年半中，西門子手機(jī)已經(jīng)換了6任負(fù)責(zé)人。他承認(rèn)，這樣做可能出于他身上某種歐洲情結(jié)在作祟：1991年擔(dān)任明基總經(jīng)理之前，他曾經(jīng)停薪留職前往瑞士國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院學(xué)習(xí)，在宏碁時(shí)代他還曾代表公司去就收購(gòu)西門子電腦部門展開談判（后來交易未達(dá)成，西門子轉(zhuǎn)與日本富士通組成合資公司）。他發(fā)現(xiàn)他們隨處都是碩士、博士，素質(zhì)也很高，于是產(chǎn)生了很強(qiáng)的信任心理。事實(shí)上，明基也有機(jī)會(huì)收購(gòu)阿爾卡特。但李焜耀嫌阿爾卡特的規(guī)模太小。更重要的是，在法國(guó)要求員工加班幾乎不可能；然而在并購(gòu)談判期間，西門子的人員都是舍棄了節(jié)假日飛到中國(guó)臺(tái)灣與他們見面，而且沒覺得有什么不妥。
　　很快，尤科盟提出了5億歐元降低成本計(jì)劃，其中，采購(gòu)、材料成本要降低2.25億元，占了一半，行銷、研發(fā)各要降低1億元，另外簡(jiǎn)化行銷體系也要省下500萬歐元。
　　銷售和行銷費(fèi)用成功減少四成，但材料成本節(jié)省失敗，于是節(jié)流大刀砍向研發(fā)，關(guān)閉德國(guó)烏爾姆（ULM）研發(fā)中心、裁員200人，也減少外包的研發(fā)計(jì)劃。截至今年上半年已節(jié)省4億歐元，勉強(qiáng)過關(guān)。
　　開源方面，活力充足的明基團(tuán)隊(duì)遇上一板一眼的德國(guó)人，臺(tái)德兩地磨合成果卻很糟糕。近1年的時(shí)間里，德國(guó)只有1款新手機(jī)上市、兩款將發(fā)布，與過去相較，不但開發(fā)新機(jī)速度沒有加快，反而更慢，且完全沒有兩地團(tuán)隊(duì)共同研發(fā)的手機(jī)。
　　明基于2006年4月初完成分工，由陳盛穩(wěn)負(fù)責(zé)亞太、Jochen Eickholt主掌歐洲，然而這位被賦予重任的德國(guó)高管卻旋即在5月1日跳槽回到西門子母公司，出任家用與辦公用無線電話部門執(zhí)行長(zhǎng)，研發(fā)整合失敗的問題終于浮上臺(tái)面。
　　從一開始就困擾西門子手機(jī)（也是虧損罪魁禍?zhǔn)祝┑男蕟栴}，沒有絲毫改善。在并購(gòu)已經(jīng)接近一年后，每個(gè)月的產(chǎn)品達(dá)成率還只有30%，就是說有70%的備料是窩在庫房里的，而根據(jù)手機(jī)業(yè)的特點(diǎn)，每過一個(gè)季度，價(jià)格就會(huì)損失15%－20%。雪上加霜的是，之前明基自主品牌的手機(jī)尚未形成一個(gè)像大陸之于聯(lián)想和TCL這樣的龐大母市場(chǎng)，也就無法消化這部分備料，只能眼巴巴看著虧損。
　　明基設(shè)計(jì)長(zhǎng)王千睿在這一點(diǎn)上有著切身的體會(huì)。在兩家公司合并尚未完成之前，他曾經(jīng)帶領(lǐng)由西門子手機(jī)和明基設(shè)計(jì)人員組成的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一款手機(jī)，并在今年4月巴塞羅那的一個(gè)展會(huì)上獲得多項(xiàng)大獎(jiǎng)，但這款產(chǎn)品遲遲沒有上市，因?yàn)榇罅繒r(shí)間被耗費(fèi)在軟件測(cè)試上，而同期公司因?yàn)闆]有吸引人的產(chǎn)品而銷售乏力。據(jù)他介紹，類似這樣的情況隨著整合的推進(jìn)非但沒有改善，反而惡化，經(jīng)常是產(chǎn)品制造出來后還要在庫里呆上一兩個(gè)月，因?yàn)檐浖簧�，大部分虧損就是這樣形成的。
　　更為嚴(yán)重的是，一些重要的客戶也因此開始離開，西門子過去最大的客戶之一沃達(dá)豐就決定不再向新公司采購(gòu)手機(jī)。
　　僅僅靠周邊費(fèi)用的降低，已經(jīng)不能解決問題，必須從結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整甚至大規(guī)模裁員。在整個(gè)西門子手機(jī)的成本中，人力成本是比重最高的部分之一。以設(shè)計(jì)人員為例，一個(gè)西門子設(shè)計(jì)人員的平均年薪是8萬歐元（其中有一半用于社保費(fèi)用和交稅），相當(dāng)于臺(tái)灣的3倍甚至4倍，必須裁員�，F(xiàn)在看來，要在德國(guó)生存下去，其德國(guó)子公司的員工不能超過500人，這意味著必須裁掉現(xiàn)有3000人中的2500人。
　　在明基接手之前一年，西門子曾打算將工廠搬到捷克，但是最后因?yàn)楣S員工反對(duì)，西門子只好妥協(xié)了，簽定了一個(gè)協(xié)議，同意員工將行動(dòng)延后一年，如果到時(shí)沒有改善，再關(guān)掉；作為代價(jià)，工人答應(yīng)將工時(shí)從35個(gè)小時(shí)增加到40個(gè)小時(shí)，不增加工資。一年以后如果沒改善，再關(guān)掉。今年6月這個(gè)協(xié)議到期時(shí)，情況并沒有改善，明基子公司希望按照協(xié)議將工廠縮編，但遭到了工會(huì)反對(duì)，而明基子公司的德國(guó)管理團(tuán)隊(duì)中的德國(guó)人也反對(duì)，他們都不希望在他們手上把工廠關(guān)掉。最后，協(xié)商的結(jié)果是，明基子公司把合同再延長(zhǎng)半年。
　　而在這個(gè)過程中，李焜耀始終有所顧忌�！爱吘刮覀兪峭鈦碚�，很多事情必須尊重他們，因?yàn)檫@樣的行業(yè)人才是重點(diǎn)�！钡F(xiàn)在他開始考慮，如果當(dāng)時(shí)采取強(qiáng)硬的立場(chǎng)堅(jiān)持按合同約定裁員，結(jié)果會(huì)不會(huì)不一樣？他后來也曾陸續(xù)換掉了管理團(tuán)隊(duì)的一些人，并從諾基亞等公司吸引到了一些人才，還從西門子原有體系內(nèi)部發(fā)現(xiàn)了一些年輕人才并起用他們，但一旦涉及到裁員等問題時(shí)，他們也不愿意去做惡人。李焜耀又問自己：是不是大膽一點(diǎn)把負(fù)責(zé)人一起換掉會(huì)更好呢？但最后，他發(fā)現(xiàn)，“不是換人不換人的事情，是必須把整個(gè)機(jī)器都換掉。把整個(gè)系統(tǒng)換掉。”
　　