李焜耀的放棄

來(lái)源：時(shí)間：2008-02-29 09:30:51

　　到了9月，董事會(huì)已經(jīng)通過可以私募4億美元的資金。但要填補(bǔ)BenQ-Siemens的黑洞，明基預(yù)計(jì)還需要8億歐元。以施振榮為代表的董事會(huì)日益擔(dān)心，公司這樣下去承受度在哪里？
　　李焜耀感到自己必須做出選擇了，“如果不馬上終止德國(guó)的投資，明基臺(tái)灣的賬面價(jià)值可能到明年就會(huì)降為零�！�

　　9月28日，明基正式對(duì)外宣布，將停止向其德國(guó)手機(jī)子公司追加投資，理由是“將這一業(yè)務(wù)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)已經(jīng)非常小了”。明基重新成為一家規(guī)模50億美元左右的3C數(shù)碼產(chǎn)品的中型公司。
　　這一決定激起了德國(guó)媒體、工會(huì)的憤怒和討伐。但同時(shí)，明基的股票在信息公布的當(dāng)天上漲了6.87%。10月24日，明基發(fā)布第3季度的財(cái)報(bào)，不出所料，在這一季度中創(chuàng)紀(jì)錄地虧損了179億元新臺(tái)幣。
　　盡管損失慘重，李焜耀的心自并購(gòu)之后，第一次輕松下來(lái)，“現(xiàn)在放下了，一切又回到我們可以控制的軌道。至少公司和股東都安全了�！本驮谒挤艞壓蟛痪�，他收到了一封來(lái)自TCL的朋友的電子郵件，這位朋友在信中對(duì)他壯士斷腕的勇氣表達(dá)了敬佩之意。
　　但毫無(wú)疑問，放棄BenQ-Siemens,是明基品牌征程的一次重大挫折。相比42歲的楊元慶、49歲的李東生，已經(jīng)年過半百的李焜耀，很可能再也無(wú)法實(shí)現(xiàn)親手將明基做成一個(gè)全球品牌的夢(mèng)想（施振榮60歲退居二線）。
　　“他是一個(gè)有理想的人，但也是一個(gè)沒有任何私心的人，他認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)了，就很快想辦法彌補(bǔ)，而不是礙著面子硬挺下去，將公司置于危險(xiǎn)之中，盡管這對(duì)他很難。” 明基中國(guó)區(qū)營(yíng)銷總經(jīng)理曾文祺這樣描述他眼中的李焜耀。
　　
　　冒險(xiǎn)將軍的品牌心結(jié)
　　
　　“李焜耀對(duì)品牌的企圖心很強(qiáng)，我當(dāng)然可以理解，如果有一天BenQ的品牌可以贏過Acer，他可能就會(huì)獲得最大的滿足。”（施振榮語(yǔ)）
　　性格決定命運(yùn)。
　　處女座A型血的李焜耀，從來(lái)不是一個(gè)容易滿足的人。他在宏碁草創(chuàng)之初即加入（其員工編號(hào)是007，而施振榮是001），從事過研發(fā)、制造和營(yíng)銷等業(yè)務(wù)，并曾前往AMD美國(guó)總部學(xué)習(xí)微處理器技術(shù)，“技術(shù)一流”。
　　施振榮對(duì)他是又愛又惱。一方面，李焜耀能力突出，“雖然雄圖大略，卻也精打細(xì)算”；另一方面，在宏碁內(nèi)部，他很早便有了“反對(duì)黨”的稱號(hào)，施曾這樣形容他，“個(gè)性很直，只要是他不喜歡的，或是他認(rèn)為不對(duì)的，就會(huì)直接說出來(lái)”。2000年，當(dāng)施振榮把宏碁班底傳給了王振堂時(shí)，李焜耀就選擇了慨然出走，另立門戶。
　　而李焜耀對(duì)施振榮也是尊重有加，卻未必服氣。他推崇的企業(yè)家只有一個(gè)，就是杰克·韋爾奇——前瞻眼光與執(zhí)行力完美結(jié)合的典范。
　　成立于1984年的明基（2001年之前，明基一直采用Acer CM——Acer通信與多媒體——為英文名稱，在中國(guó)以外，產(chǎn)品也主要靠Acer來(lái)銷售），最初只是為了給Acer的一家代工客戶—美國(guó)AT&T電話電報(bào)公司做合同制造（因?yàn)檫@個(gè)客戶要求代工廠只能為它一家生產(chǎn)），這種早期經(jīng)歷，竟然與三星很為相似。1991年，從瑞士洛桑管理學(xué)院MBA畢業(yè)后，李焜耀擔(dān)任總經(jīng)理（2002年后從施振榮手中接過了董事長(zhǎng)的位置），明基進(jìn)入了一個(gè)迅速擴(kuò)張的時(shí)期。
　　1993年當(dāng)幾乎所有臺(tái)商都在廣東設(shè)廠時(shí)，李焜耀已經(jīng)將目光瞄準(zhǔn)蘇州，并游說20多家配套廠一道，成為第一批入駐蘇州的大項(xiàng)目，很多人都認(rèn)為他瘋了。就連三星、諾基亞、佳能等跨國(guó)公司都是很久以后才相繼進(jìn)入的，而這里最終成為全球IT制造業(yè)的重鎮(zhèn)。
　　1996年，李焜耀堅(jiān)持要做手機(jī)研發(fā)，施振榮反對(duì)，李焜耀想投資液晶面板LCD事業(yè)，施振榮也是反對(duì)的，但最終都大獲成功。后來(lái)，他又成功促成聯(lián)友光電與達(dá)科技合并，并主導(dǎo)明基與飛利浦（Philips）合組光驅(qū)公司。
　　熱愛登山，相信“事在人為”的他屢屢將不可能變成可能，赫赫戰(zhàn)功讓李焜耀養(yǎng)成了“大賭才能大贏”的心態(tài)，這種有五成把握即出手的個(gè)性也主宰了他日后的行動(dòng)。
　　2001年底，作為臺(tái)灣當(dāng)時(shí)最成功的IT代工業(yè)者之一，李焜耀毅然宣布自創(chuàng)品牌BenQ。用紫色標(biāo)識(shí)、予人快樂與生活品質(zhì)(Bringing Enjoyment And Quality To Life)的訴求、依靠設(shè)計(jì)提升產(chǎn)品口碑的風(fēng)格來(lái)宣告與臺(tái)灣代工企業(yè)中盛行的“斯巴達(dá)式管理”、“狼群文化”決裂，而后者的代表，正是被臺(tái)灣媒體封為“成吉思汗”的郭臺(tái)銘和他的富士康。

　　在臺(tái)灣，施振榮是最早做全球品牌的，并因此被稱為“品牌先生”。而論對(duì)品牌的熱誠(chéng)，在宏碁系內(nèi)恐怕與施最惺惺相惜的，大概就是李焜耀。施曾在書中這樣評(píng)論他的弟子，“李焜耀對(duì)品牌的企圖心很強(qiáng)，我當(dāng)然可以理解，如果有一天BenQ的品牌可以贏過Acer，他可能就會(huì)獲得最大的滿足�！�
　　施振榮顯然低估了李焜耀的雄心。他的目標(biāo)是三星、索尼。在BenQ樹立品牌的三年多時(shí)間內(nèi)，李焜耀投入了上億美元的真金白銀在營(yíng)銷上，包括贊助歐洲杯足球賽。為了表示對(duì)設(shè)計(jì)的重視，他干脆把設(shè)計(jì)中心設(shè)在了臺(tái)北總部的13層，而總裁和董事長(zhǎng)辦公室就在頂層14層，甚至還有一部電梯是直達(dá)13層的。而以首席設(shè)計(jì)長(zhǎng)王千睿領(lǐng)銜的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，也不負(fù)眾望，為BenQ拿下了數(shù)十項(xiàng)國(guó)際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。
　　2004年，明基的年?duì)I收已經(jīng)達(dá)到50億美元，其中自有品牌部分占40％。但沖突而隨之而來(lái)。由于BenQ品牌知名度的提高，明基喪失了摩托羅拉這個(gè)外包大客戶，而其他客戶的顧慮也在增加。根據(jù)明基年報(bào)，自2001年開始，盡管本業(yè)銷售逐漸增加，但利潤(rùn)率已逐年下滑，明基手機(jī)在臺(tái)灣銷售成績(jī)也不突出，不僅大幅落后于進(jìn)口品牌，在島內(nèi)品牌中也輸給華碩、英華達(dá)，勉強(qiáng)擠入第三名。
　　“到底中國(guó)品牌用什么方法進(jìn)入全球市場(chǎng)，明基在全球市場(chǎng)做了三年半左右，在全世界營(yíng)銷產(chǎn)生了很大的效益，起到很大的作用，可是再往前走用什么樣的力度，用什么樣的方式在世界品牌上跟第一流的廠家直接面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)，能夠把我們提高到變成世界一流的高度？” 李焜耀這樣描述他當(dāng)時(shí)的困惑。
　　“但三星是無(wú)法模仿的。”在打品牌三年多后，他感到了三星模式的不可復(fù)制性。三星之所以成功，外人看到的只是結(jié)果，而實(shí)際上從它投資半導(dǎo)體起，韓國(guó)政府和社會(huì)就給予它全力的支持。進(jìn)入韓國(guó)，三星開發(fā)的房地產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的賣場(chǎng)、酒店、電影院、博物館等等，幾乎涵蓋衣食住行樂的每一個(gè)領(lǐng)域。而由于有政府的保護(hù)，這些領(lǐng)域幾乎是一本萬(wàn)利，而正是這些領(lǐng)域的投資，為三星提供了龐大的現(xiàn)金流，使它可以在資金和技術(shù)密集型以及附加值高的品牌建設(shè)上毫無(wú)顧忌地投資。
　　他不得不尋找捷徑，用金錢來(lái)?yè)Q取時(shí)間。而就在此時(shí)，被稱為“成本殺手”之稱的柯菲德在2005年初成為西門子新一任CEO，他的當(dāng)務(wù)之急就是為陷入虧損泥潭的手機(jī)部門尋找賣家。
　　李焜耀認(rèn)為這是一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)，何況還有索尼－愛立信成功合作的典范在先。西門子手機(jī)直到2004年第三季度前都是贏利的。以它158年的品牌價(jià)值、在手機(jī)領(lǐng)域掌握的大量核心技術(shù)、與歐洲運(yùn)營(yíng)商的廣泛關(guān)系（西門子手機(jī)有70%的銷售在歐洲，市場(chǎng)份額居歐洲第二）以及大量的人才（西門子手機(jī)部門在全球有近7000人），都是根基尚淺的明基在通往全球品牌的道路上所急需的。
　　更關(guān)鍵的是，明基要做大品牌，就必須尋找一個(gè)容量足夠大、且與個(gè)人消費(fèi)者密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，而手機(jī)無(wú)疑是這樣一個(gè)行業(yè)。碰巧明基很早就在這個(gè)領(lǐng)域有投資，而歐洲又是明基最重要的自主品牌市場(chǎng)（占40%以上）。如果以它當(dāng)時(shí)2%的市場(chǎng)份額，加上西門子5%的市場(chǎng)，合并后將牢牢占據(jù)全球第四的位置，明基的年?duì)I收將超過100億美元，其中自有品牌比例將上升到70%。
　　