他是一個不怕身后洪水滔天的國企改制者？還是一個拿民族品牌和國家利益做交易的人？親手導演了徐工改制的王民，究竟會把他自己和2萬人的徐工集團帶往何處
　　
　　“這不是一場戰(zhàn)爭”。寒風瑟瑟下，空曠的華北平原，200多輛重型機車，最輕的也有18噸，揚起滾滾塵埃，大地為之震顫，“這是一次科技的較量！”
　　2005年1月，徐工集團首則形象廣告在鳳凰衛(wèi)視熱播，媒體的選擇和畫面的氣勢暗示了其對自身的期許：突破本土防線，成為國際市場有力競爭者。
　　然而，廣告語成了錯誤的預言。在那之后不久，這家中國最大的機械制造商、年銷售收入200億的大型國企就陷入了一場曠日持久的“改制之爭”。它與國際私募投資基金凱雷的合作被輿論描述為一樁浮士德式的交易，而其民企對手三一重工的總裁干脆指責這樁交易將成為腐敗的注腳和民族品牌淪陷的開端。
　　毫無疑問，徐工是近20年來國企改制史中難得一見的高透明度的樣本。改制過程中的每一步、談判交易的每一處細節(jié)、協(xié)議文本上的每一個字，都被人們拿到“聚光燈下解剖臺前詳細檢查”。
　　另一方面，這樁引發(fā)了巨大爭議的海外私人資本并購國企案，也被國際輿論當作中國對外開放“向左轉”還是“向右轉”的標志。但是迄今為止，負責審核的商務部、國資委和發(fā)改委的高層官員都沒有明確表態(tài)是否放行。
　　大幕尚未落下，“導演”王民已站上了前臺。盡管許多人迫切希望從他此前一直緊閉的口中得到某些適用的普遍結論，但顯然，這位無意中制造了歷史的國企董事長的自白仍不會是最后的謝幕陳辭。
　　
　　妥協(xié)
　　
　　2006年10月17日，徐工集團全資擁有的徐工機械發(fā)出通告，一天之前，徐工集團、凱雷、徐工機械簽署了《股權買賣及股本認購協(xié)議》之修訂協(xié)議和《合資合同》之修訂協(xié)議。
　　根據(jù)這兩則修訂協(xié)議，凱雷放棄了控股徐工機械的計劃，將持股比例從85%下調到50%，未來徐工機械可能戴上的帽子將從外資企業(yè)變更為合資企業(yè)。這種多方妥協(xié)的方案據(jù)說會大大增加了獲批機會。
　　10月25日，一直隱身的王民在自己辦公室內接受了《中國企業(yè)家》雜志長達三小時的獨家專訪。當天正是徐工集團與凱雷簽署上述兩個協(xié)議未修訂版本一周年的日子，王否認特意選擇了這一天，“純屬巧合，風風雨雨，不經(jīng)意間一年了”。
　　對他來說，除了動蕩與焦慮，這一天也的確沒什么值得紀念的。
　　“凱雷總部已經(jīng)降低了對徐工的興趣，甚至準備放棄這次交易，但其亞洲區(qū)做了大量說服工作�！蓖趺裾f。
　　協(xié)商調整股比的真正動作發(fā)生在2006年5月，此前一個月，雙方剛剛補充了針對敵意并購的毒丸計劃，一個月后，向文波博客事件才引發(fā)全民大討論。
　　當時相關部委向王民透露了風聲，希望徐工集團能做凱雷的工作，降低持股比例�！拜浾撋显缇陀匈|疑的聲音了”，王民回憶，“ 2006年1月科技大會之后，自主創(chuàng)新的調子提得非常高，形勢發(fā)生了明顯變化，但那時的討論都是理性的。”
　　修訂協(xié)議的達成被描述為一個令凱雷接受“中國智慧”的過程。“我們勸說對方要懂得‘順勢而為’”，王民說，但這種說服效果值得懷疑，可能在多方合力之下，凱雷愿意小幅下調持股比例，持股67%,仍保留2/3以上的絕對控股權。根據(jù)原方案，徐工機械董事長由凱雷任命，但很快凱雷給徐工發(fā)了一個正式公函，同意由中方任命董事長。
　　2006年7月，凱雷創(chuàng)始人魯賓斯坦及美國前國務卿鮑威爾匆匆來到中國，在其一天半的行程內，就凱雷并購徐工案、參與收購廣發(fā)銀行案與商務部、發(fā)改委進行溝通，幾乎同一時間，商務部就凱雷并購徐工案在北京舉行 “秘密聽證會”。
　　會議整整開了2天，除徐工代表外，徐工曾經(jīng)的股東——四大金融資產(chǎn)管理公司，徐州市政府，江蘇省外經(jīng)貿廳，三一、柳工、廈工、洛陽建設機械廠、中聯(lián)重科等工程機械行業(yè)內骨干企業(yè)及徐工產(chǎn)品上下游企業(yè)都參加了。會上，當年債轉股及后來徐工回購股份的細節(jié)都被問及，所有的參會者都可以力陳立場。
　　據(jù)王民回憶，同行中除了三一外，都沒有不顧面子跳出來當眾反對，上下游企業(yè)也不愿意得罪客戶。
　　不過事件的走向顯然加深了凱雷對“順勢而為”的理解，一度把底線降到持股51％。
　　9月8日，商務部、證監(jiān)會等六部委聯(lián)合下發(fā)《關于外國投資者并購境內企業(yè)的規(guī)定》，這個政策信號讓凱雷終于愿意與徐工對分股權， 王民過了個不錯的國慶節(jié)。10月12日，徐工集團內部專門就新的修訂協(xié)議進行了職工代表大會表決，213人參加的會議上只有2人反對，這個高度一致的結果并不令人意外，一年之前同樣的情景也曾出現(xiàn)過。
　　“我對新方案很滿意，當然去年的也不錯。”王民說，“現(xiàn)在能盡快獲批的就是好方案�！�
　　
　　選擇
　　
　　王民身材不高，目光犀利，笑容卻總掛在嘴角，坦率與親和力總能恰到好處掩飾他的精明。雖然并非人人都喜歡他，但集團內外都公認他是徐州的“能人”。
　　王曾在煤礦做過兩年童工，后來畫了十年畫，他也喜歡電影，尤其是大制作。
　　1989年，在政府“做大做強”的思路安排下，包括王民所在的徐州重型機械廠在內的“三廠一所”及幾個周邊企業(yè)被整合成徐工集團。十年后，45歲的王民出任徐工集團黨委書記、副董事長，實際上主持集團工作，他面對的是一個艱難局面。
　　“當時我們被稱為‘外大內空’，帳面上負資產(chǎn)就有5個億”， 徐工一位資深干部回憶，“老總級的出差都要提前給財務部打個招呼，留幾張汽油票。有時候固定電話打著打著就斷了，欠費�！�
　　后來成為徐工機械優(yōu)質資產(chǎn)的重型機械有限公司，當時已經(jīng)淪落到貸款給工人發(fā)工資的地步，當時流傳的一個順口溜是：“廠級干部玩支票，中級干部玩發(fā)票，老百姓玩廢料”。
　　王民毫不客氣地評價，“為求營業(yè)規(guī)模搞‘低成本擴張’，實際上就是把外地一些經(jīng)營不好的國有小企業(yè)的全部債務、資產(chǎn)劃撥過來，后來每剝離一個這樣的企業(yè)我至少要掏6000萬�！�
　　徐工集團似乎成了老國企沉疴的展示館，王民開始扮演大刀闊斧的改革者角色，他著手強化主業(yè)、剝離不良資產(chǎn)、集聚人氣，幸運的是這個對宏觀調控極度敏感的產(chǎn)業(yè)從他上任之后到2004年一直景氣。到2006年，徐工集團銷售收入達到200億，而1999年時剛剛30個億，內部的虧損也逐漸堵上。“坦白說，管理國企我是很有一套的”，王沒有解釋其中的具體含義，“給我一個民營企業(yè)，還真不知如何搞法�！�
　　2002年徐工集團上了江蘇省82家改制企業(yè)的名單，重組自此發(fā)端。同年7月28日，通過債轉股，徐工集團與華融、信達、長城和東方四家資產(chǎn)公司共同設立徐工機械，四家資產(chǎn)公司持股48.68%（2005年8月，徐工向銀行貸款6.8億元購回這部分股權），徐工機械成為改制平臺。
　　這個過程中，也曾經(jīng)有人建議把徐工集團整體上市，但王民對國內股市存有強烈的不信任感，他曾經(jīng)親眼目睹1996年上市的徐工股份（1999年改名為徐工科技）募集了1.7個億，錢拿到手之后集團就分了，“左手倒右手”，這讓他固執(zhí)地認為股份制改造就是圈錢，而公司治理結構仍不會有太大改善。
　　據(jù)說徐州市政府也考慮過管理層收購（MBO），不過徐工盤子太大，沒有人端得下來，于是設計了一個超過700人的MBO方案�？赡苁窃摲桨笇�管理層缺乏足夠吸引��，也可能是擔心出現(xiàn)不穩(wěn)定因素，這種說法并沒有實踐。
　　

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