從“三九系”解體看企業(yè)多元化戰(zhàn)略

來源：時間：2008-02-17 22:13:18

　　2006年8月11日，經(jīng)過一輪長達40分鐘的激烈競價，浙江中耀藥業(yè)集團有限公司以1710萬元的競拍價，成功拍得三九集團旗下的三九醫(yī)藥連鎖公司股權(quán)。2006年號稱斥資10億元的“三九萬店連鎖計劃”卻“壽終正寢”，原因是錯綜復(fù)雜的，如體制因素、企業(yè)決策因素、對產(chǎn)業(yè)理解的因素等等，但更重要的根源則是經(jīng)營戰(zhàn)略方面的問題——公司實施的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略給集團帶來了滅頂之災(zāi)。
　　
　　“三九系”從歷史中消失
　　
　　一個企業(yè)的成敗與其戰(zhàn)略和定位有直接關(guān)聯(lián)，三九集團的經(jīng)營戰(zhàn)略證實了這一點。三九集團實行的是混合一體化經(jīng)濟，也稱多元化經(jīng)營。企業(yè)之所以選擇此種經(jīng)營模式，主要基于三個理論，即范圍經(jīng)濟理論、風(fēng)險投資理論和交易費用理論。
　　三九集團的前身是1986年退伍軍人趙新先創(chuàng)立的南方藥廠。1991年，總后出資1億元從廣州第一軍醫(yī)大學(xué)手中收購了南方制藥廠，成立了以三九醫(yī)藥、三九生化和三九發(fā)展為一體的三九集團，總資產(chǎn)達200多億元。此后三九集團為加快發(fā)展，偏離了經(jīng)營醫(yī)藥的主業(yè)，持巨資投向房地產(chǎn)、進出口貿(mào)易、食品、酒業(yè)、金融、汽車等領(lǐng)域，采取承債式收購了近60家企業(yè)，積淀了大量的債務(wù)風(fēng)險。涉足過多陌生領(lǐng)域，且規(guī)模過大，難以實施有效管理，給集團帶來巨大財務(wù)窟窿。截至2003年底，三九集團及其下屬公司欠銀行98億元。2005年4月28日，為緩和財務(wù)危機，三九集團不得不將旗下上市公司三九發(fā)展賣給浙江民營企業(yè)鼎立建設(shè)集團，三九生化賣給山西民營企業(yè)振興集團。自此“三九系”這一詞匯從歷史中消失。
　　
　　放棄主業(yè)，導(dǎo)致管理失控
　　
　　三九集團本是以經(jīng)營中藥研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的企業(yè)，其主要發(fā)起人趙新先一直在軍隊從事醫(yī)藥研究開發(fā)，擁有較豐富的藥務(wù)經(jīng)營管理經(jīng)驗，趙新先及其創(chuàng)業(yè)團隊研發(fā)的“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒靈”、“壯骨關(guān)節(jié)丸”和“正天丸”等品牌聞名全國。但為擴大企業(yè)規(guī)模和效益，集團貿(mào)然進入了與醫(yī)藥毫不相關(guān)的房地產(chǎn)、進出口貿(mào)易、食品、酒業(yè)、金融、汽車等領(lǐng)域。這些產(chǎn)業(yè)與主業(yè)沒有一點聯(lián)系，既不能與主業(yè)發(fā)展有效銜接，還分散了注意力；且這些非相關(guān)領(lǐng)域競爭激烈，風(fēng)險大，原有管理人員很少有相關(guān)管理經(jīng)驗，造成管理斷檔和管理真空。
　　
　　帶來巨額的內(nèi)部交易費用
　　
　　三九集團成立不到六年間，共兼并各類企業(yè)41家，集團總資產(chǎn)也達到97億元。然而跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營必然要增設(shè)新的科層組織、子公司或分部。隨著規(guī)模的擴大，集團原有的管理幅度和管理層次相應(yīng)增加，企業(yè)的各項決策的制定和實施在縱向和橫向的傳遞過程中，可能造成信息失真，導(dǎo)致決策失誤，管理措施和經(jīng)營決策無法暢通傳遞，同時，必然增不斷擴充管理機構(gòu)，帶來企業(yè)員工的急劇增加，從增加管理成本，降低工作效率。
　　經(jīng)營范圍過寬，規(guī)模過大，不但沒有享受到范圍經(jīng)濟的利益，反而使集團管理失控，資源無法優(yōu)化配置，經(jīng)營決策無法有效實施，加大了企業(yè)的內(nèi)部交易費用。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策的失誤是難以“返主棄從”，由于投資其他產(chǎn)業(yè)的規(guī)模大、資產(chǎn)專用性強帶來的巨額“沉淀成本”形成很高的退出壁壘，想退出卻難以貿(mào)然退出。
　　
　　盲目擴張高負(fù)債導(dǎo)致財務(wù)危機
　　
　　三九集團業(yè)務(wù)經(jīng)營不斷擴張資金主要依靠外部尤其是銀行貸款。在三九現(xiàn)象演繹過程中，銀行是一股重要力量。依靠向銀行借款起家的三九，在每一步的發(fā)展過程中都離不開銀行的短期借貸。據(jù)三九集團的說法，三九藥業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率在90％以上。這些年圍繞核心業(yè)務(wù)的擴張，導(dǎo)致資金短缺，陷入財務(wù)危機。而集團資金鏈的虧空終于榨干三九藥業(yè)的精血,到2004年,趙新先掌控下的三九集團拖欠商業(yè)銀行的債務(wù)高達107億元。2005年三九集團不得不將旗下上市公司三九發(fā)展、三九生化出售以緩和財務(wù)危機。
　　
　　為什么會陷入多元化選擇的陷阱
　　
　　而三九集團的興衰史向中國企業(yè)透露了一個重要信號——警惕和預(yù)防“大企業(yè)病”。
　　近年來，我國出現(xiàn)了許多企業(yè)進行多元化經(jīng)營失敗的案例。例如，巨人集團涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健業(yè)等行業(yè)，由于行業(yè)間沒有關(guān)聯(lián)，跨度大，新進入的領(lǐng)域非優(yōu)勢所在，結(jié)果導(dǎo)致了財務(wù)危機，拖垮了整個公司。廣州太陽神集團在1993年前采取的一直是以發(fā)展保健藥為主業(yè)，后來卻持巨資大肆向無關(guān)領(lǐng)域擴張，上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店等在內(nèi)的20個項目。由于投資速度快，跨度大，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)垮臺。
　　實施多元化戰(zhàn)略向來就是有利有弊，對于實行專業(yè)化管理還是多元化管理的抉擇，國際上進行多年爭論很多公司有經(jīng)驗教訓(xùn)，關(guān)鍵不在于要不要做，而是能不能做。如果企業(yè)不理性審視自己能力，經(jīng)不起誘惑，盲目投資將產(chǎn)生巨大風(fēng)險，使企業(yè)蒙受損失。在外部機會很大，但自身優(yōu)勢不明顯或處于劣勢時，明智的做法是放棄這樣的項目，否則即會導(dǎo)致慘烈的敗局。企業(yè)在戰(zhàn)略定位和選擇上，一定要揚長避短，在把握和利用機會的同時，要從自身優(yōu)勢入手，選擇最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。
　　那么，企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略要考慮那些因素呢？筆者認(rèn)為應(yīng)對以下幾方面予以考慮：
　　
　　注重主業(yè)與副業(yè)的關(guān)聯(lián)度和融合度
　　
　　一個企業(yè)的生存是靠主業(yè)產(chǎn)品的支撐。在任何經(jīng)營模式下，企業(yè)都應(yīng)該擁有核心競爭力的骨干業(yè)務(wù)，才可能在激烈的競爭市場上求得長期的生存、發(fā)展、盈利。因此，只有立足于主業(yè)，才能為其他行業(yè)奠定堅實的后盾，不可“四面出擊”。一個企業(yè)的資源與優(yōu)勢是有限的，能夠支持該企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)也是有限的，合理而科學(xué)的多元化經(jīng)營策略應(yīng)保持產(chǎn)業(yè)之間的高度關(guān)聯(lián)性，以充分發(fā)揮原企業(yè)的資源優(yōu)勢并節(jié)約經(jīng)營資源，包括資金、技術(shù)、人力、品牌、市場網(wǎng)絡(luò)等各方面的資源。若盲目涉足與主業(yè)無關(guān)的領(lǐng)域，以致產(chǎn)業(yè)之間跨度過大，缺乏關(guān)聯(lián)，往往會造成無法發(fā)揮企業(yè)原有的資源優(yōu)勢，而且難以降低經(jīng)營風(fēng)險和企業(yè)內(nèi)部交易費用。三九集團在生命健康產(chǎn)業(yè)和印刷業(yè)取得了成功，而在房地產(chǎn)、汽車等領(lǐng)域遭遇了失敗證實了這點。
　　
　　重點抓好核心企業(yè)
　　
　　企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)有沒有形成競爭優(yōu)勢，以及這種競爭優(yōu)勢能否有效地延展到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是決定新業(yè)務(wù)能否順利發(fā)展的關(guān)鍵因素。故企業(yè)必須首先有一個具有競爭力的核心產(chǎn)品，然后再圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢，考慮是否采取多元化經(jīng)營的策略。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營，又不能在外部擴張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來的競爭優(yōu)勢喪失了。
　　多元化經(jīng)營模式下，企業(yè)更應(yīng)該擁有明確的核心競爭力的骨干業(yè)務(wù)，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司在激烈的競爭市場上求得長期的生存、發(fā)展、盈利。2004年以來，三九醫(yī)藥強化主業(yè)，做回本行，剝離出售非中藥資產(chǎn)，做大做強醫(yī)藥制造蛋糕。目前三九醫(yī)藥子公司家經(jīng)過重組將56家公司精簡到12家，其中出售部分資產(chǎn)新增利潤7000多萬元。
　　
　　通過剝離或分立的收縮戰(zhàn)略整合新業(yè)務(wù)
　　
　　在新業(yè)務(wù)的整合過程中，應(yīng)該充分利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心能力。三九集團長期以來在中藥行業(yè)形成的品牌優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢和管理機制優(yōu)勢是整合新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。為此，對多元化經(jīng)營的企業(yè)若出現(xiàn)影響整體業(yè)務(wù)的子公司或分部，應(yīng)當(dāng)機立斷從公司或集團中分立或剝離出去。這樣企業(yè)不僅能將資源集中于經(jīng)營重點，而且有利于企業(yè)重新定位，從而確定新的比較優(yōu)勢。
　　
　　多元化經(jīng)營有哪些限度
　　
　　企業(yè)開展多元化經(jīng)營是有限度的。這個限度由三個方而組成：第一，是企業(yè)開展相關(guān)經(jīng)營度；第二，是企業(yè)開展非相關(guān)多元的經(jīng)營的度；第三，相關(guān)和非相經(jīng)營的組合度。三個度的數(shù)量多大是合適的，進入的時機怎樣把握才是恰當(dāng)?shù)�，還需要企業(yè)根據(jù)所擁有的資源情況、核心能力情況、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)情況、資本和技術(shù)密集情況等來確定。
　　
　　適度擴大規(guī)模
　　
　　企業(yè)規(guī)模應(yīng)有一個適度的問題，若超過適度規(guī)模，就會帶來較高的內(nèi)部交易成本；擴大企業(yè)規(guī)模應(yīng)在遵循市場價值規(guī)律的前提下，以企業(yè)綜合要素的提高和企業(yè)的長期平均成本降低的臨界規(guī)模為準(zhǔn)則的。若不顧市場、資金、技術(shù)、資源、企業(yè)布局和管理水平等因素的制約，在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，應(yīng)該有“先做實，再做大”的思想。否則，盲目進行擴張，而資金、技術(shù)和管理等方面跟不上，新業(yè)務(wù)反而會成為企業(yè)的包袱，甚至危及到企業(yè)的生存。
　　（作者單位：重慶工商大學(xué)）
　　