打造精益供應(yīng)鏈

來源：時間：2008-01-29 22:48:17

　　人們往往把精益局限于生產(chǎn)線上，談的大都是精益生產(chǎn)方面的知識與工具，卻忽略了精益的思想其實可以廣泛地應(yīng)用在許多其他不同的領(lǐng)域
　　編譯/韓健杰
　　
　　在這個世紀(jì)之交時，豐田汽車公司設(shè)立了一個目標(biāo)，就是要在2010年成為世界上小汽車制造商的龍頭。在2007年4月份，這家公司提前三年實現(xiàn)了這個目標(biāo)。但事實是，以公司市值、質(zhì)量、銷售增長率以及利潤率等多方面的指標(biāo)來判斷，豐田多年來一直是頂尖的汽車制造商。實際上，豐田的年凈利潤已經(jīng)多次超過美國三大汽車公司的總額。豐田為什么會成功？簡單來說，就是因為豐田的管理系統(tǒng)。
　　精益企業(yè)的創(chuàng)始人Dr.JamesWomack與長期合作伙伴DanJones教授首次向世界揭示了豐田的作業(yè)方式與流程，合著了《改變世界的機器》，這是一本轟動世界的經(jīng)典名著。之后，他們兩位又合作出版了《精益思想》和《精益解決方案》，將精益的理念推廣到非汽車制造業(yè)與服務(wù)業(yè)。
　　Womack與Jones為了讓更多的人能接受這套管理方法，創(chuàng)造了一個新詞匯“精益制造”，為與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方法區(qū)分，大家簡稱為“精益”。精益制造涵蓋了豐田生產(chǎn)方式（TPS）的商業(yè)體系，原則，方法以及工具。
　　精益原則不僅可應(yīng)用于制造，更廣泛地用于供應(yīng)鏈。精益的原則和實踐是提倡根除浪費，精簡供應(yīng)鏈的過程，使其更有效率。實施精益原則的首要任務(wù)是繪制供應(yīng)鏈當(dāng)前的與未來的價值流圖，公司可以按照藍圖逐步建立精益供應(yīng)鏈。
　　
　　精益供應(yīng)鏈的定義
　　
　　供應(yīng)鏈不像制造工廠那樣按排好的班次生產(chǎn)，它幾乎從不停止。一個完整的供應(yīng)鏈從原材料包括農(nóng)礦產(chǎn)品開始，經(jīng)過提煉制造成半成品或成品，然后把這些產(chǎn)品運送到加工廠或市場，最后到顧客手中，用完后還要焚毀或掩埋，一直到產(chǎn)品的生命終結(jié)才停止。
　　

　　每一條供應(yīng)鏈因為產(chǎn)品不同而有所不同，這就是為什么供應(yīng)鏈的價值流圖各種各樣。雖然形式不同，但大家對精益供應(yīng)鏈的定義，都認為應(yīng)包含下列的基本屬性：
　　1，專注于創(chuàng)造客戶價值的流程，來贏取客戶的滿意
　　2，激勵員工消除浪費，把精力放在創(chuàng)造價值的活動上
　　3，通過持續(xù)改善來解決問題，遵循“PDCA（計劃——實施——檢查——評估）”的科學(xué)方法
　　4，通過單件流與及時供貨來減少交付的時間
　　5，加強執(zhí)行力來建立一個可視化的，可預(yù)測的，以及隨時能夠響應(yīng)客戶問題的供應(yīng)鏈
　　6，確保供應(yīng)鏈按客戶需求的節(jié)拍進行生產(chǎn)（按精益的說法就是節(jié)拍時間，或者是客戶的實際需求頻率）
　　7，精益管理是由一系列的獨立職能活動組成的一個整體的體系，必須緊密合作
　　8，不斷培訓(xùn)與培養(yǎng)團隊，來確保每個員工都在為共同的目標(biāo)工作
　　這并不是一份完整的精益屬性清單，但是以上提到的精益原則與一個高效益的供應(yīng)鏈息息相關(guān)。秉承這個思路，我們可以將精益供應(yīng)鏈定義為一個有計劃的、穩(wěn)定的、可視化的，以及上下游相互緊密合作的供應(yīng)作業(yè)過程。精益供應(yīng)鏈鼓勵消除沒有價值的活動，也就是浪費，來嚴(yán)格地縮短產(chǎn)品的交付時間，通過精密的流程管理減少庫存以及不良品來達成目標(biāo)。供應(yīng)鏈隨著客戶需求的“節(jié)拍”拉動生產(chǎn)，其目的是以最小的投入，提供給客戶最高的價值。
　　
　　如何設(shè)計一個精益供應(yīng)鏈
　　
　　現(xiàn)在我們已經(jīng)明白精益供應(yīng)鏈的定義，可以開始準(zhǔn)備如何設(shè)計以及實施這樣的供應(yīng)流程。第一步是用一支鉛筆畫出貴公司目前的供應(yīng)鏈價值流圖，選定一個產(chǎn)品的生產(chǎn)線，從原材料一步步經(jīng)過不同的工藝與組裝，制成客戶要的產(chǎn)品，包括物料流與信息流。第二步是畫出一個理想的供應(yīng)鏈價值流圖。
　　
　　步驟一，繪制貴公司供應(yīng)鏈的當(dāng)前狀態(tài)
　　你需要知道：
　　1，如何繪制目前供應(yīng)鏈的價值流圖？
　　價值流圖是實施精益的一個有效工具，它提供了一個很容易看明白的覆蓋全面的過程圖析，幫助你理解貴公司的當(dāng)前情況。然而繪制供應(yīng)鏈價值流圖比繪制生產(chǎn)制造價值流圖更具挑戰(zhàn)性和復(fù)雜性。因為：
　　■ 80%的供應(yīng)鏈活動對于那些負責(zé)供應(yīng)鏈的同仁來說是看不見摸不著的
　　■ 整條產(chǎn)品線有許多個供應(yīng)商、不同的顧客，以及提供服務(wù)的供應(yīng)商
　　■ 消費、運輸模式、要求的交付期，以及供需模式有很大不同
　　■ 貴工廠四面墻以外，延伸的供應(yīng)商渠道，往往看不到詳細的情況
　　■ 數(shù)據(jù)往往不充足，有時不容易得到
　　根據(jù)以上的挑戰(zhàn)，繪制當(dāng)前狀態(tài)圖最困難的部分在于決定從何處開始。為了簡化這項復(fù)雜的任務(wù)，先要問自己這個問題：我想通過繪制當(dāng)前供應(yīng)鏈的價值流圖學(xué)習(xí)到什么。
　　2，當(dāng)前供應(yīng)鏈的關(guān)鍵信息是什么？
　　盡管供應(yīng)鏈的價值流圖看起來與生產(chǎn)的價值流圖不盡相同，但其基本原則是一樣的，繪制供應(yīng)鏈的價值流圖能令你看到全局。為了實現(xiàn)這個目的，你需要收集以下的相關(guān)信息：
　　■ 產(chǎn)品直通率
　　■ 設(shè)備的可用率
　　■ 操作時間
　　■ 等待時間
　　■ 區(qū)別增值與非增值的工作
　　■ 庫存
　　■ 整條供應(yīng)鏈的交付時間
　　3，如何把整條供應(yīng)鏈分解為幾個部分來繪制當(dāng)前狀態(tài)的價值流圖？
　　收集上述的數(shù)據(jù)與信息，你可以開始對當(dāng)前的狀態(tài)有一些了解，但是應(yīng)該從何處著手繪制價值流圖呢？是要選定一位顧客，一小群顧客，或是一個供應(yīng)商或者一組原材料供應(yīng)商？換句話說，我們需要找到一個合理的方法，把供應(yīng)鏈分解為幾個部分，這樣才能逐步繪制出價值流圖的現(xiàn)況。
　　一個方法就是專注于一個產(chǎn)品，它可以在你將來想實現(xiàn)的精益供應(yīng)鏈中作為拉動和流動的一個試點。根據(jù)成品的需求數(shù)量與頻率，最好的選擇是能找出一個需求穩(wěn)定，并且批量大的產(chǎn)品。這是基于兩個原因：首先，這比較接近理想的流動與物流的水平，隨后在實施精益操作時，容易施展拉動。換句話說，當(dāng)你選擇產(chǎn)品時，如果距理想狀況較近，比選擇一個不合適的產(chǎn)品更容易實現(xiàn)理想的精益供應(yīng)鏈。其次，穩(wěn)定的需求可以消除許多因為市場不穩(wěn)定帶來的變數(shù)，確保供應(yīng)鏈的有效運作和績效。
　　4，哪些單位應(yīng)該成為跨職能團隊的一分子，來完成一份精確的供應(yīng)鏈價值流圖？
　　如果參與的員工都抱著本位主義，任何一個供應(yīng)鏈的精益轉(zhuǎn)型都不會成功。在供應(yīng)鏈和物流訓(xùn)練中驅(qū)動精益需要跨功能的部門參與，盡管我們認為這是顯而易見的，但許多企業(yè)還是忽視這個關(guān)鍵點。網(wǎng)羅跨功能部門的參與越早越好，繪制現(xiàn)狀價值流圖是把企業(yè)各相關(guān)功能引入流程的最佳時機。邀請相關(guān)部門派一位代表來參與，目的是培養(yǎng)一個團隊，帶領(lǐng)大家看到全面的流程。
　　有些部門可能會抵制，認為他們的職能對供應(yīng)鏈活動影響很小，舉例來說，采購、財務(wù)以及營銷的代表，在初期可能會采取這種姿態(tài)，但不要允許這種情況發(fā)生！盡管最初他們認為不能主動為供應(yīng)鏈做出貢獻，但他們的工作卻有可能為供應(yīng)鏈帶來許多的浪費，直接影響供應(yīng)鏈的過程。
　　繪制供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀價值流圖主要是學(xué)習(xí)看全局，每個部門必須了解各自部門的工作如何影響企業(yè)的整體績效。一旦一個跨職能的團隊組成了，你就可以開始繪制選定產(chǎn)品的供應(yīng)鏈現(xiàn)況價值流圖。
　　5，如何從供應(yīng)鏈的價值流圖里分析當(dāng)前的種種問題？
　　完成了現(xiàn)狀價值流圖后，你需要仔細思考這個圖代表的意義。它告訴了你什么？更重要的是接下來怎么做？你需要采取什么樣的行動？當(dāng)你分析問題時，要問自己：
　　■ 什么是節(jié)拍時間？（客戶需求的頻率）
　　■ 哪些流程是非增值的？
　　■ 哪里的質(zhì)量直通率有問題？
　　■ 哪里的設(shè)備可用率有問題？
　　■ 哪里有多余的庫存拉長了交付時間？
　　■ 哪里的流動可以加強？哪里在推動？可以改成拉動？
　　■ 哪些過程需要你常常到現(xiàn)場去觀察？哪里有問題，但你不知道該怎么辦？
　　