中國企業(yè)管理者的國際化意愿和“家族式管理”的公司治理結(jié)構(gòu)，使中國企業(yè)在國際化收購中呈現(xiàn)“機(jī)會(huì)主義者”的特征
　　
　　“我以為2億美元就能拿下�！币�?qū)嵤┝艘幌盗袊�際并購業(yè)績不佳而近年很少公開露面的TCL掌舵人李東生，5月1日坦率地談起TCL國際并購路上的教訓(xùn)：并購湯姆遜的時(shí)候資本市場(chǎng)一片看好，TCL未過多考慮并購后的風(fēng)險(xiǎn)，甚至收購時(shí)沒做股權(quán)融資而選擇了貸款，結(jié)果歐洲業(yè)務(wù)3億美元的虧損讓財(cái)務(wù)措手不及。
　　其實(shí)何止是李東生，中國企業(yè)在國際并購前所表現(xiàn)的激情、并購后展現(xiàn)的迷茫已成為一種中國符號(hào)，與跨國企業(yè)在中國的并購形成鮮明對(duì)比。
　　
　　
　　不一樣的跨國并購
　　
　　首先，中國企業(yè)國際化并購的目標(biāo)多為國外公司面臨虧損的“瘦狗”業(yè)務(wù)。以TCL的國際化為例，2002年TCL收購的德國電視機(jī)制造商施耐德電子公司當(dāng)時(shí)已宣布破產(chǎn)；2003年TCL并購的阿爾卡特手機(jī)部門，2001至2003年凈虧損分別為4億歐元、1972萬歐元和7440萬歐元；2004年與TCL合并彩電及DVD業(yè)務(wù)的法國湯姆遜公司，2003年在彩電業(yè)務(wù)中虧損1億歐元。
　　但是，法國聯(lián)合利華1999年其租賃的“美加凈”和“中華牙膏”是當(dāng)時(shí)最具品牌知名度和影響力的牙膏品牌：“美加凈”當(dāng)時(shí)年銷售量6000萬支，“中華牙膏”出口量全國第一。法國達(dá)能2000年收購的“樂百氏”和“正廣和”，也分別是當(dāng)時(shí)中國連續(xù)三年銷售量和市場(chǎng)覆蓋率占全國第一的桶裝水品牌和華東地區(qū)桶裝水的領(lǐng)先者。相比而言，跨國公司在中國并購的目標(biāo)通常是國內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)。
　　其次，在執(zhí)行國際化收購活動(dòng)時(shí)，中國企業(yè)呈現(xiàn)出對(duì)收購后的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)缺乏考慮的特征，而往往偏重于樂觀地強(qiáng)調(diào)收購可能對(duì)其國際化進(jìn)程帶來的好處。
　　例如，TCL在歐美市場(chǎng)的一系列國際化并購行動(dòng)，主要是為了擴(kuò)大自身的產(chǎn)能和利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的渠道等優(yōu)勢(shì)，但對(duì)收購后如何經(jīng)營缺乏具體的戰(zhàn)略計(jì)劃。具體表現(xiàn)在產(chǎn)品、文化、人員以及消費(fèi)者的整合方面處理不當(dāng)，導(dǎo)致虧損加劇。
　　而跨國公司在中國市場(chǎng)的擴(kuò)張活動(dòng)則呈現(xiàn)出更為謹(jǐn)慎和系統(tǒng)性的特征，包括在收購后的品牌運(yùn)作等方面都有戰(zhàn)略性的規(guī)劃和掌控。例如，聯(lián)合利華收購“美加凈”后，為了達(dá)到消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的將此品牌雪藏。
　　
　　中國企業(yè)：國際化并購中的“機(jī)會(huì)主義者”
　　
　　從以上分析可以看出，中國企業(yè)在國際化收購的過程中所處的狀態(tài)，也就是風(fēng)險(xiǎn)偏好程度以及公司治理的角度均與跨國公司呈現(xiàn)顯著不同，而這恰恰是中國企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略與跨國公司收購中國公司策略巨大差異的由來。
　　企業(yè)家的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度，決定企業(yè)是否偏好于抓住跨國并購的機(jī)會(huì)，以及是否對(duì)并購對(duì)象的狀態(tài)慎重考慮。企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度越高，則在機(jī)會(huì)面前更為謹(jǐn)慎，并更傾向于仔細(xì)考察被收購業(yè)務(wù)的狀態(tài)，從而選擇經(jīng)營良好的業(yè)務(wù)；企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度低，則更可能傾向于迅速抓住機(jī)會(huì)，更可能收購那些處于下降狀態(tài)的業(yè)務(wù)。
　　公司治理結(jié)構(gòu)，決定企業(yè)的國際化收購策略決策是否能夠被通過，是否事先確定收購后系統(tǒng)的運(yùn)營規(guī)劃。公司治理結(jié)構(gòu)越完善，則更可能在通過收購計(jì)劃時(shí)企業(yè)已進(jìn)行了充分的盡職調(diào)查，并且已對(duì)收購實(shí)施后的策略制定了完善的實(shí)施計(jì)劃；公司治理結(jié)構(gòu)不完善，在通過收購計(jì)劃時(shí)企業(yè)可能并未進(jìn)行詳細(xì)的盡職調(diào)查，并且對(duì)收購后的策略仍缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃。
　　綜上，依照不同的企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度和公司治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行國際化收購的企業(yè)有四種類型，分別是：創(chuàng)業(yè)者、精打細(xì)算者、機(jī)會(huì)主義者和保守自滿者。
　　中國企業(yè)管理者的國際化意愿和“家族式管理”的公司治理結(jié)構(gòu)，使中國企業(yè)在國際化收購中呈現(xiàn)“機(jī)會(huì)主義者”的特征。從內(nèi)部因素來看，優(yōu)秀的中國企業(yè)其管理者都懷有國際化的強(qiáng)烈意愿，欲在國際市場(chǎng)延續(xù)在中國市場(chǎng)上的成功。當(dāng)然中國企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)偏好的特點(diǎn)，在眾多優(yōu)秀企業(yè)的成長過程中發(fā)揮了重要的作用。例如，聯(lián)想、TCL、海爾等企業(yè)的崛起都離不開其創(chuàng)始人不畏風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)家精神。
　　
　　從外部因素看，一些國外的公司欲出售的業(yè)務(wù)，為中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)其國際化的強(qiáng)烈意愿提供了“機(jī)會(huì)”。但是這些欲出售的業(yè)務(wù)通常是“瘦狗”業(yè)務(wù)，繼續(xù)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)較大。因此，中國企業(yè)家容易基于以前經(jīng)營成功的經(jīng)驗(yàn)，急于把握這種國際化的機(jī)會(huì)，因而敢于收購經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大的虧損的海外業(yè)務(wù)。
　　同時(shí)，由于“家族式管理”的公司治理方式，中國企業(yè)管理者的并購決策比較容易被公司內(nèi)部通過并實(shí)施。但是，在快速做出決策的同時(shí)，對(duì)于并購目標(biāo)的盡職調(diào)查以及并購后如何整合雙方資源等方面，可能存在不足和缺乏系統(tǒng)的策略規(guī)劃。
　　相較而言，跨國公司在中國的跨國并購過程中呈現(xiàn)“精打細(xì)算者”特征�？鐕�公司一般從成立合資公司進(jìn)行制造或銷售開始，逐漸熟悉市場(chǎng)后才開始采取并購，這是穩(wěn)健擴(kuò)張的過程；另外，由于跨國公司的公司治理結(jié)構(gòu)完善，因此其并購決策在通過和實(shí)施之前，通常會(huì)對(duì)并購目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行謹(jǐn)慎的盡職調(diào)查，也對(duì)并購后的經(jīng)營策略制定明確的規(guī)劃。
　　
　　面對(duì)跨國并購“機(jī)會(huì)”需冷靜
　　
　　中國企業(yè)應(yīng)重視在中國市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中提高國際化經(jīng)營的能力，而不應(yīng)過于樂觀地將能力培養(yǎng)的過程寄希望于國際市場(chǎng)。首先，中國市場(chǎng)的潛力很大，很多產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)飽和度遠(yuǎn)低于國外市場(chǎng)，這也是跨國公司進(jìn)入中國市場(chǎng)的主要原因；第二，與在國外市場(chǎng)上中國企業(yè)與跨國公司的能力差異相比較，在中國市場(chǎng)上中國企業(yè)有更大的優(yōu)勢(shì)；第三，隨著跨國公司大規(guī)模擴(kuò)張，中國市場(chǎng)也不斷地呈現(xiàn)國際化的特點(diǎn)。因此，國際化經(jīng)營的能力提升應(yīng)該是一個(gè)立足于中國市場(chǎng)，隨著中國市場(chǎng)的國際化逐漸培養(yǎng)起來的過程。
　　另外，中國企業(yè)在國際化的過程中，應(yīng)轉(zhuǎn)變家族式的管理思路，建立起科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)。建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，提升企業(yè)管理能力，從而為中國企業(yè)國際化經(jīng)營奠定基礎(chǔ)。在用人模式方面，應(yīng)突破家族式管理的“血緣”、“地緣”等限制，而采用既熟悉中國企業(yè)文化、又具有國際化管理經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人。在企業(yè)決策中從“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變，從而降低國際市場(chǎng)上經(jīng)營時(shí)決策錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)。
　　當(dāng)然，中國企業(yè)也應(yīng)冷靜對(duì)待國際化并購的“機(jī)會(huì)”。國外公司急于出售的業(yè)務(wù)多為盈利能力較差的業(yè)務(wù)，這是否能夠成為中國企業(yè)在國際市場(chǎng)中的盈利業(yè)務(wù)，是中國企業(yè)面對(duì)并購機(jī)會(huì)時(shí)首先要考慮的問題。在自身能力不足以及對(duì)收購后的策略尚未清晰規(guī)劃的時(shí)候，中國企業(yè)不應(yīng)盲目實(shí)行收購的行動(dòng)。
　　并購并不是國際化的唯一途徑，中國企業(yè)應(yīng)采取漸進(jìn)的方式，以多樣化的形式進(jìn)入國際市場(chǎng)，從而增加海外經(jīng)營成功的可能性。首先，可以先通過設(shè)立海外辦事處，尋找國外市場(chǎng)上具有“比較優(yōu)勢(shì)”的可利用的當(dāng)?shù)刭Y源，熟悉市場(chǎng)后再采取恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)；第二，在了解市場(chǎng)的同時(shí)，尋找可以資源互補(bǔ)的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，以合資形式進(jìn)入海外市場(chǎng)；第三，可以根據(jù)自身的資源稟賦，在產(chǎn)業(yè)鏈中占有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以獨(dú)資的形式經(jīng)營；而在不占優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)中，采取與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行合作或并購的策略。
　�。ㄗ髡邉Ⅵ┫抵袊�三星��(jīng)濟(jì)研究院研究員，曾成樺系中國三星經(jīng)濟(jì)研究院首席研究員）
　　

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