從“戰(zhàn)略能力”到“能力戰(zhàn)略”

來源：時間：2008-01-29 22:48:14

　　在以邁克爾·波特為代表的戰(zhàn)略能力架構中，更多關注企業(yè)外部環(huán)境，企業(yè)內部則是一個“黑箱”，沒有被打開�！澳芰�(zhàn)略”所擅長的則是培育內部核心能力，并基于外部經營環(huán)境的變化動態(tài)更新能力要素
　　
　　能力戰(zhàn)略是企業(yè)之根本
　　文/王成
　　
　　“沃爾瑪”奇跡的背后
　　在美國《財富》雜志公布的2007年世界500強排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年營業(yè)收入超過�？松�-美孚，再度躍居榜首。自1993年以來，近25％的年增長率，每平方英尺最高的銷售額，最快的庫存周轉速度以及最高的經營利潤，使沃爾瑪公司在零售行業(yè)獨占鰲頭。沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。
　　沃爾瑪被驚嘆為世界零售業(yè)的一大奇跡，這一奇跡究竟又是如何發(fā)生的呢？多數(shù)解釋均集中在幾個人所共知的因素之上。比如，創(chuàng)始人山姆·沃頓是個天才，他激勵其員工并塑造了顧客第一的企業(yè)文化，在沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條�！蓖瑫r，沃爾瑪長期奉行“天天低價”的經營方針，一個響亮的口號是：“銷售的商品總是最低的價格”。經濟學家還指出，沃爾瑪公司的大賣場形成了規(guī)模經濟，提供了更多的商品選擇，在此基礎上又形成了強大的客流。
　　很遺憾，這些分析都是淺層次的。我們需要追問的是為什么只有沃爾瑪公司的成本結構能夠低到可以承受“天天低價”？又是什么使公司能夠持續(xù)發(fā)展并遠遠超越了山姆·沃頓的個人局限？沃爾瑪公司成功的真正秘訣絕非那么膚淺，躲藏在“天天低價”背后的東西是什么呢？“天天低價”說起來容易，做起來卻很難，沃爾瑪又是如何做到的呢？這也許才是真正有價值的思索。
　　

　　一個企業(yè)的成功是由競爭優(yōu)勢所驅動的，“天天低價”正是沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢。競爭優(yōu)勢是“果”，其“因”正是核心能力，企業(yè)一旦發(fā)展出了核心能力，就容易獲得競爭優(yōu)勢。最新的研究表明，上述諸多問題的答案是：沃爾瑪將“直駁”(cross-docking)作為公司的核心能力。
　　在“直駁”這一機制中，貨物源源不斷地送到沃爾瑪公司的各個配送中心，在那里進行分揀、重新打包，隨后被配送到商店，在倉庫停留的時間通常很短。由于無需在倉庫中浪費寶貴的時間，貨物得以在48小時或更短的時間內從一個裝卸點運抵另一個裝卸點。
　　直駁使沃爾瑪公司能夠形成整卡車購貨的規(guī)模經濟，同時使沃爾瑪各分店只需要極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了庫存成本和損耗費用。沃爾瑪85％的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有50％。其結果是沃爾瑪?shù)匿N售成本低于同行業(yè)平均銷售成本2％～3％，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
　　然而好處還不限于此。相應地，由于低價格節(jié)約了頻繁促銷的成本，這便意味著沃爾瑪公司能夠節(jié)省更多的錢。穩(wěn)定的價格同時增強了銷售的可預測性，從而減少了脫銷和積壓的可能性。最終，天天低價還吸引了大量的顧客，從而使每平方英尺的零售額更高。
　　既然好處是明擺著的，為什么零售商不都采用直駁的方式呢？原因只有一個：這一方式管理起來是相當困難。為了使直駁順利進行，沃爾瑪公司不得不對諸多環(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進行戰(zhàn)略投資。例如，直駁需要沃爾瑪公司的配送中心、供應商及各分店的每一個銷售點之間保持聯(lián)絡，以確保訂單能夠在數(shù)個小時之內被匯總、綜合并得以執(zhí)行。因此，沃爾瑪公司用一套專用衛(wèi)星通信系統(tǒng)直接向其六千多家供應商傳送銷售點數(shù)據(jù)。
　　
　　能力戰(zhàn)略的開啟
　　上述案例表明，戰(zhàn)略體系及理論已經發(fā)生了根本性的改變。戰(zhàn)略的精華已不再是產品和市場的結構，而在于能否確立并形成一種他人難以仿效的核心能力。
　　企業(yè)經營就像是睡蓮，收入、利潤或是規(guī)模就是淺淺浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得美麗燦爛，取決于水面下看不見的那些根系和養(yǎng)分。過去，我們幾乎把全部心思都專注于水面上看得見的花朵，選擇朝不保夕的增長方式，而疏于去關心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見的“根和本”！
　　在邁克爾·波特“戰(zhàn)略能力”體系下，更多的企業(yè)是成功的“產業(yè)機會”經營者，所擅長的是分析產業(yè)結構和行業(yè)趨勢，選擇戰(zhàn)略定位，捕捉增長機會，通過在企業(yè)外圍整合資源而獲得跳躍式增長�！皯�(zhàn)略能力”模式比較強調企業(yè)外部，而忽略了企業(yè)內部。在以邁克·波特為代表的戰(zhàn)略能力架構中，企業(yè)是一個“黑箱”，沒有被打開。波特提出著名的五力模型，認為企業(yè)要能成功、持續(xù)成長，和它所處的產業(yè)結構有絕對的關系。產業(yè)的進入障礙愈高，產品的替代性愈低，身在其中的企業(yè)，便越處于一個競爭程度較低的地位；而上游供貨商及消費者議價的能力愈弱，企業(yè)能主導市場價格，則越有較高的獲利。
　　但結果真是如此嗎？凱洛格管理學院曾有一份研究，對美國上市公司在其1972～1992年間的獲利狀況進行分析，結果排在前五名的企業(yè)，都不是如波特所預測的處于“好產業(yè)”或“好定位”。例如排名第一的西南航空公司，20年間的股票報酬能力高達270倍，但它所處產業(yè)不僅競爭激烈，其本身也不是市場的領導者。它們?yōu)槭裁茨苡腥绱烁叩墨@利能力？
　　現(xiàn)在，“產業(yè)機會”經營者走到了一個十字路口，需要提升為“能力要素”經營者，戰(zhàn)略要義正經歷著從“好產業(yè)”、“好定位”到現(xiàn)在“好能力”的巨大變遷。與“戰(zhàn)略能力”體系不同的是，“能力戰(zhàn)略”體系是“能力要素”經營者，所擅長的是培育核心能力，通過在企業(yè)內部移植核心能力而獲得增長，并基于外部經營環(huán)境的變化動態(tài)更新能力要素�！澳芰�(zhàn)略”模式比較強調企業(yè)內部，但并沒有忽略企業(yè)外部的經營環(huán)境。
　　“能力戰(zhàn)略”體系并不是對“戰(zhàn)略能力”體系的否定，而是一種升級。在某種意義上，戰(zhàn)略能力是“大巧”，而能力戰(zhàn)略是“大拙”。真正的“大巧”來自于“大拙”。而所謂“大拙”要逐步積累組織能力，下大力氣培養(yǎng)持續(xù)的競爭能力，雖然可能會讓人覺得“愚笨”，但事實上卻有事半功倍之效。
　　
　　大拙之大巧
　　“能力戰(zhàn)略”的深度決定了“戰(zhàn)略能力”的高度和寬度。迪士尼公司擁有獨一無二的消費品特許經營能力，這使迪士尼公司在軟體玩具、主題公園、錄像帶等諸多領域獲得了成功。
　　本田公司的核心能力是發(fā)動機設計和制造，這使得它有能力制造摩托車、割草機和方程式賽車等。這一隨著時間而形成的核心能力把原本一般化的投入轉化為出色的產品。但光靠這一點并不足以解釋在過去20年間，本田公司為什么能夠以如此之快的速度成功地進入廣泛的業(yè)務領域，從摩托車到割草機再到汽車，本田公司成功的關鍵還在于其經銷商管理能力。正是依賴于其卓越的經銷商管理能力，又使這些出色的產品產生了出色的銷售業(yè)績，在全球市場大獲成功。
　　為什么說能力戰(zhàn)略是“大拙”呢？因為，核心能力是存量，而不是流量。流量是短期的，可以及時調整，而存量水平卻是持續(xù)存在的，只能通過長期緩慢的積累才能形成。以HUGO BOSS為例，公司在營銷上投入較少，定價比較高，公司賺取了較高的利潤。但是競爭對手很難成功地復制這種戰(zhàn)略路線，其原因在于競爭對手不具備一定量級的品牌聲望。品牌認知這一存量構成了公司的差別化，維持了行業(yè)領導者的競爭優(yōu)勢。但是，流量本身也是十分重要的，許多流量經過長期的積累，可以成為高價值的能力存量。
　　正是由于核心能力并不是瞬間就能積累起來的，因而一家公司的戰(zhàn)略選擇要受現(xiàn)在能力存量，以及其獲取或積累新能力速度的限制。如果不存在能力存量的不對稱和積累速度的限制，任何公司都可以隨心所欲地調整或選擇所熱衷的戰(zhàn)略。如此一來，成功的戰(zhàn)略很快就會被模仿，超額利潤也會很快降為零。因此，核心能力是戰(zhàn)略的實質，能力存量構筑了一家公司創(chuàng)造持續(xù)利潤和維持差別化的基石，是持久競爭優(yōu)勢之本。
　　