“企業(yè)慣例”：把無形的文化變得觸手可及

來源：時間：2008-01-26 13:31:20

　　文/薩拉·莫爾頓·雷格芭芭瑞安·布利斯珍妮特·布隆貝格等
　　編譯/韓健杰
　　
　　對商業(yè)人士來說，從企業(yè)慣例中得到的主要益處就是它是有形的。在一定環(huán)境下，它們可以靈活地和其它重要的因素，如思維模式、不同的期望值共同起作用
　　
　　讓文化變得有形和可行的理念，在解決企業(yè)中的文化沖突問題時非常必要。企業(yè)慣例，本身來說，不是新鮮事物，它一直隱藏在文化轉變的整個過程中。描述那雙“推動人們按一定方式行動”的看不見的手，使文化對于商業(yè)人士來說變成切身的、相關的東西，另外也給我們提供了窺探文化的一個新的角度。
　　
　　企業(yè)文化的困境
　　最大的困難之一是對文化定義的理解，10個人就會有10種不同的定義！
　　沙因提出了文化的一個簡潔的定義：
　　文化是指一群人共同解決內部整合和外部調整的問題時逐漸體會到的，共同擁有的行為趨向，這種行為趨向可以很好地指導我們工作和生活。因此，是指導新成員對相關問題進行理解、思考和感覺的一個正確的方式。
　　這些都是又長又拗口的詞，但是，說它簡潔，是因為它涉及到了相關的文化維度，揭示了文化是怎樣提出的，怎樣在長時間內保持下來。我們建議您稍稍擴展一下這個定義，讓它成為一個觀念，例如約定俗成的文化發(fā)展，創(chuàng)新和創(chuàng)造力等等，并抓住文化精髓（因為它往往是從實踐中學到的，而不是通過易于理解的教育活動中學到），但是這些加入的東西將使定義更加復雜，很難去應用。
　　要使企業(yè)的這些復雜的東西簡單化，往往要運用冰山分析法。在冰山分析法下，在文化中僅僅有一小部分是看得見的，如行為、規(guī)則和文化衍生物（如衣著、辦公室結構和藝術作品）等等。大多數(shù)文化，例如信念，行為趨向、共享價值觀（與對外主張價值觀不同）和期望值是重要的，但是不可見，更難被直接用于行動中。
　　對于商業(yè)人士來說，這是常常令人困惑，甚至是失望的。他們知道文化很重要�？赡芩麄円呀泤⑴c，或脫離適應文化的基礎上建立起來的公司隊伍當中。他們知道文化可能就是一個項目失敗的最大元兇，認為文化是企業(yè)運營現(xiàn)存的障礙。
　　
　　我們是怎樣發(fā)現(xiàn)企業(yè)慣例的
　　2002年當IBM與3.5億收購來的普華永道整合時，在努力處理整合面臨的挑戰(zhàn)的過程中，我們揭示了企業(yè)慣例代替文化所起的重要作用。
　　一種交流是非常重要的，它是這樣發(fā)展的：
　　“執(zhí)行委員會要求我們提供一些文化的信息，我認為我們應當提醒他們，要記住他們提出的操作原則，同意嗎？”
　　“是的，我真的想告訴他們關于我們的文化評估的情況，確保他們知道我們有事要做�！�
　　“我們不是全部人都同意這些評估的結果。不要忘了我們有相同的對外主張的價值觀，我們的組織架構幾乎完全相同，而且執(zhí)行委員會很快就同意了操作原則，所有的這些都強調了我們有相同的文化，根本不需要關注他們�！�
　　“我們可以先不考慮‘文化’嗎？我正考慮把它稱為‘文化’本身就是一個問題。讓我們來看看其中的一個操作原則，如‘我們用速度管理一切’，他們同意這個原則，我說的對嗎？”
　　“對�！�
　　“我們擔心，多年來商業(yè)服務部BIS一直是通過制度來管理，任何事情都有規(guī)范，人人都知道他或她扮演的角色，然后就以最快的速度工作。下面是普華永道PwCC的方式，他們可能有也可能沒有一個制度，而且即使他們有這樣的制度，合伙人也會跳過這個制度做事�！�
　　“你的意思是我們必須進行調整？”
　　“對，雖然我不知道怎樣來制定一個過程，同時又可以參考這個制度進行工作，但至少我們不用運用每個制度時都要弄清楚它到底是什么，我們需要高層領導來做這種決策�！�
　　“哦，我同意應該這么做，但是我不會稱其為文化�！�
　　“你將怎樣稱呼它呢？”
　　“企業(yè)慣例�！�
　　就是它！終于發(fā)現(xiàn)了！我們找到了可以達成一致意見的術語——簡單地用“企業(yè)慣例”而不是”文化”改變我們的內部關系。文化整合小組把企業(yè)慣例看作是需要確立的文化的最好的表述方式（即使?jié)撛诘氖侨康奈幕掝}）。關于其它整合小組的思考，我們最后得出了企業(yè)真正的一些問題，比較明顯，不尖銳，感覺良好一些事物。
　　這是關鍵的時刻，即處理重要的且棘手問題的時刻。
　　文化來自于你行為的結果。因此，你做了什么，即企業(yè)慣例，決定了你的文化（你的文化決定你的企業(yè)慣例）。
　　
　　什么是企業(yè)慣例
　　企業(yè)慣例，是組織內部共同形成的各種各樣的行為和規(guī)范——可以這樣說，是一個習慣性指導系統(tǒng)。它們往往通過給新員工示范規(guī)則來交流、傳遞信息。正因為這樣，它們才能真正成為獨一無二、區(qū)別于其它組織的公司。這正是羅·郭士納提出的：雖然一個公司可能會用與其它組織相似的描述，但實際操作過程中它們是不同的，因為人們遵守的是直覺設定的潛規(guī)則。
　　每個地方都有企業(yè)慣例，因為在公司中每個類型的工作從制定策略，到執(zhí)行流程，從運用技術，到政策的運用、領導員工的獎懲制度等等，都存在自己的企業(yè)慣例。它們代表在特定情況下的行為期待，雖然不是必須的，但是最好的或“官方”的答案（事實上，盡管實際應用中他們會導致許多問題，但還是在被運用著）。例如工作過程中的企業(yè)慣例常常告訴人們：
　　◆具體的工作步驟和運用的方法
　　◆決策是怎樣制定的
　　◆什么時候升職？升職的流程是什么？
　　◆當做關鍵的決定時，人們要持什么樣的思維模式？
　　◆怎樣處理錯誤和問題？
　　當我們問人們，他們是怎樣處理特定的事情時，他們一般直接會提到企業(yè)慣例的內容，例如：
　　◆“我們的高層領導往往參與，并替實際執(zhí)行層做決定，這是企業(yè)成長過程中，幫助我們以最快的速度成長的方式。”
　　◆“要求我們在自己的級別上做決定，僅僅在我們做不了決定的時侯，才要求高層領導幫忙�！�
　　◆“我們把精力集中在重要客戶上，這意味著我們會非常頻繁地改變銷售任務�！�
　　◆“要與客戶培養(yǎng)關系，因此我會任命客戶關系人員，并讓他在這個職位上工作多年�！�
　　◆“各級領導首先需要確保，我們在實現(xiàn)我們的承諾�！�
　　◆“企業(yè)在取得商業(yè)結果的過程中，領導需要平衡自己對各方面的注意力，確保人們感覺自己受到重視，受到足夠的支持，從而有高昂的士氣�！�
　　你可能知道了，一些正確與正確的對沖經常是這樣的狀況，而且你可能已經發(fā)現(xiàn)你有很多疑問，這也是理解企業(yè)慣例的一部分。
　　盡管商業(yè)人士可能不稱它們?yōu)椤捌髽I(yè)慣例”，但是商業(yè)人士很容易告訴你關于企業(yè)慣例的一些事。對企業(yè)慣例的定義確實是簡單地商業(yè)對話和既有的知識貼上標鑒。
　　這里有一些問題可以為前面企業(yè)慣例的內容提供一些證據(jù)。
　　◆你喜歡你的組織如何做決策？
　　◆你怎么處理問題和不一致的意見？
　　◆你怎樣對競爭需求做出排序？
　　對商業(yè)人士來說，從企業(yè)慣例中得到的主要益處就是它是有形的。在一定環(huán)境下，它們可以靈活地和其它重要的因素，如思維模式、不同的期望值共同起作用，
　　例如：
　　◆我們相信推動工作的最好方式是平衡整個工作。
　　◆合同的期限是五年，但是我們要把它想成是和公司的永久的合同。
　　◆一般來說，我們期望財政和法律部門給決策提意見，但是當需要服從，或有顯著的商業(yè)風險存在時，他們就是決策的制定者。
　　企業(yè)慣例提供了一個新的角度來明確需要提高的部分，也是確保改革順利進行的一個新方法。它們把行動的推動力放在突出的位置，就像只有飛到了城市上空，才能看見地面上看不見的煙霧一樣，這樣做可以讓你看得很清楚。企業(yè)慣例的定義有助于看清楚，并且討論人們一直沒有看清的東西。
　　企業(yè)慣例也是其它技巧的補充，如價值觀原則或行為風格。事實上，我們可以說其它的技巧提供了方向，而企業(yè)慣例幫助人們把這些運用到日常行為中去。
　　