創(chuàng)新是商品化社會的惟一解藥

來源：時間：2008-01-26 13:31:15

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：為什么在這個日益商品化的社會中，創(chuàng)新變得至關(guān)重要？
　　杰弗里·摩爾：對付商品化的靈丹妙藥是滿足顧客偏好，而能夠創(chuàng)造這種差異化的創(chuàng)新才是最終目標(biāo)。不幸的是，大多數(shù)公司的很多創(chuàng)新沒有帶給他們這種差異化，這些公司將成為商品化的犧牲品，因為他們投入資源進(jìn)行創(chuàng)新，卻沒有獲得回報。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：在全球化的經(jīng)濟背景下，創(chuàng)新面臨的挑戰(zhàn)是什么？
　　杰弗里·摩爾：今天使你與眾不同的東西，如果是成功的，必然成為競爭對手的模仿目標(biāo)。當(dāng)越來越多的企業(yè)這樣做的時候，你的差異化特點就會消失而成為標(biāo)準(zhǔn)化的東西。你必須提供這種標(biāo)準(zhǔn)化，卻不會從中得到任何好處。這種模式的最終結(jié)果是市場標(biāo)準(zhǔn)越來越高，而你必須在這個標(biāo)準(zhǔn)之上創(chuàng)造新的差異化，你也必須找到從前者那里獲取收益，從而支持后者的方法。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：在《企業(yè)進(jìn)化論》這本書中，“慣性”是一個很重要的概念。慣性是如何產(chǎn)生的？如何對創(chuàng)新產(chǎn)生危害？
　　杰弗里·摩爾：成功的創(chuàng)新都是自我激勵式的，因此在其發(fā)展的過程中會產(chǎn)生慣性。如果這種慣性能夠使技術(shù)更熟練、產(chǎn)出更高效，則是非常有益的�？梢坏﹦�(chuàng)新停止了產(chǎn)生差異性，同樣的慣性則會繼續(xù)發(fā)揮作用，管理、預(yù)算等整個系統(tǒng)也會支持其發(fā)揮作用。
　　慣性常與人們的短期利益相一致，如果這樣的人足夠多，就會對持不同意見的人產(chǎn)生排斥。而這正是創(chuàng)新的欺騙性。
　　慣性源自成功。達(dá)到頂峰的愿望、優(yōu)秀的愿望，都會導(dǎo)致慣性。慣性存在于所有的組織中，并有著無法衡量的地位。我們需要做的只是當(dāng)其不能發(fā)揮作用時，將其排除掉。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：為什么我們要先后對創(chuàng)新和慣性進(jìn)行管理？
　　杰弗里·摩爾：慣性是過去創(chuàng)新的剩余物，如果不對其進(jìn)行管理，則浪費下一代創(chuàng)新的資源，我把這種現(xiàn)象叫做“外圍掠奪核心”。而對創(chuàng)新和慣性分別進(jìn)行管理，則是“從外圍提取資源并重新運用于核心”。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：“核心”和“外圍”是你著作中重要而高度關(guān)聯(lián)的內(nèi)容。你怎么定義這二者，企業(yè)怎么做才能夠從外圍提取資源并整合到核心？
　　杰弗里·摩爾：“核心”我們一般將其定義為流程中能為顧客帶來差異化的競爭優(yōu)勢，“外圍”指的是其它的整個流程。具有壓倒性多數(shù)的是外圍而不是核心。管理外圍的目標(biāo)是提高生產(chǎn)力，積累資源以便整合到核心。
　　現(xiàn)有產(chǎn)品，一旦它們不再具有差異化優(yōu)勢，就從“核心”變成了“外圍”。面對日益蒸發(fā)的利潤，企業(yè)也愿意從這些產(chǎn)品線上抽取資源投到其它更具差異化的產(chǎn)品上。但問題是，現(xiàn)有產(chǎn)品仍然帶來大量的企業(yè)收入，抽取資源也就意味著現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)將面臨一定風(fēng)險，許多管理團隊都不愿意這樣去做。因此也就注定難逃被吸進(jìn)下行的漩渦。
　　我可以舉個例子來說明如何從外圍提取資源整合到核心。IBM退出PC業(yè)務(wù)，從硬件中抽取資源重新投資到軟件和服務(wù)領(lǐng)域。這是一個從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行資源配置的例子。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：你在《公司進(jìn)化論》中用了一些模型來說明創(chuàng)新管理問題，請介紹一下采用的這幾種基本理論模型。
　　杰弗里·摩爾：在《公司進(jìn)化論》中，我列出了三個基本模型，作為我所探討的話題的基本框架。第一個是創(chuàng)新收益模型，這個模型希望讓人們認(rèn)識到，創(chuàng)新有的能夠帶來收益，有的則不能帶來收益。很多管理者認(rèn)為只要創(chuàng)新就是好的，其實不然。創(chuàng)新是件很費錢的事，同時也非常危險，所以它必須能夠帶來經(jīng)濟效益。
　　第二個模型是品類生命周期模型，這個模型是為了向人們說明，品類生命周期的不同發(fā)展階段，有不同的與之相適應(yīng)的創(chuàng)新種類�；蛘哒f，在一個品類進(jìn)入成熟期，它會放棄原來的創(chuàng)新類型，而轉(zhuǎn)向新的不同的創(chuàng)新類型。這是選擇在品類生命周期內(nèi)決定進(jìn)行何種創(chuàng)新投資的關(guān)鍵。
　　第三個模型提出兩個不同的基本商業(yè)架構(gòu)：復(fù)雜結(jié)構(gòu)和規(guī)模運營，復(fù)雜結(jié)構(gòu)善于以大型企業(yè)為客戶，而規(guī)模運營結(jié)構(gòu)則善于服務(wù)于數(shù)量巨大的消費者或者其它終端用戶。這兩個結(jié)構(gòu)為創(chuàng)新提供了截然不同的背景，任何一種創(chuàng)新都必須要高度關(guān)注這二者的不同。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：成長市場、成熟市場和衰退市場中企業(yè)采用的創(chuàng)新類型大為不同，那么你認(rèn)為這三類市場的最大不同是什么？
　　杰弗里·摩爾：淺顯地說，這純粹是個增長率的問題——高、低和負(fù)增長。成長市場的意義在于，這類市場喜歡競爭和風(fēng)險程度較高的創(chuàng)新。與此相反，成熟市場則比較成型，傾向于謹(jǐn)慎而低風(fēng)險的創(chuàng)新。而衰退市場奉行的是轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，這意味著所有以前的創(chuàng)新模式都被取消，需要新的創(chuàng)新形式孕育出新的業(yè)務(wù)。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：你對目前中國企業(yè)的創(chuàng)新行為是否關(guān)注？你對這些企業(yè)有什么建議？
　　杰弗里·摩爾：經(jīng)濟正在進(jìn)行另一波重大轉(zhuǎn)移，經(jīng)濟中心正在移往新的地理位置。20世紀(jì)它跨越大西洋來到了美國，現(xiàn)在它正橫跨太平洋，幾乎沒有幾個經(jīng)濟學(xué)家不相信，中國和印度所引領(lǐng)的亞洲，將會成為21世紀(jì)全球的經(jīng)濟中心。
　　在這個過程中，中國的企業(yè)無疑面臨著眾多的機會和挑戰(zhàn)。我希望他們盡快從低成本的裝配工角色轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼘拸V的提供商，并且創(chuàng)造自己的品牌。在這個過程中，他們需要不斷采取新的創(chuàng)新方式，例如產(chǎn)品創(chuàng)新，市場營銷創(chuàng)新等等。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：你是一個達(dá)爾文主義者嗎？
　　杰弗里·摩爾：很大程度上是。特別是在商業(yè)活動中，對稀缺資源的競爭催生了以戰(zhàn)略和執(zhí)行力為基礎(chǔ)的優(yōu)勝劣汰。當(dāng)商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，原來的成功戰(zhàn)略失去效力，與之配合的執(zhí)行力依然聚焦在原來的目標(biāo)上，這就必然產(chǎn)生演變。一個不愿意或不能夠變革的公司，就如同瀕危物種，將日益被邊緣化或者滅絕。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：你的著作《公司進(jìn)化論》最近在中國出版了，你寫作這本書的目的是什么？
　　杰弗里·摩爾：我希望通過這本書提醒企業(yè)，在全球化格局下重構(gòu)戰(zhàn)略框架。在這本書中，我希望能夠提供給讀者如何將資源重新分配，以便為創(chuàng)新提供足夠支持的框架。
　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：你最近在讀什么方面的商業(yè)書籍？
　　杰弗里·摩爾：不好意思，我很少讀商業(yè)方面的書籍，但我很有幸是Tom Kosnik的同事，他是斯坦福大學(xué)和哈佛大學(xué)的前任教授，是他的激勵成就了我的今天。在我的業(yè)余時間，我用了20個月的時間來閱讀《細(xì)胞分子生物學(xué)》，這是本1,400頁的巨著。我還會打打高爾夫，讀些文學(xué)評論和傳記。
　　