ＲＰＯ：讓適合的人“上車”

來源：時間：2008-01-26 13:31:24

　　幾乎每一個首席執(zhí)行官的書櫥里都擺著一本《從優(yōu)秀到卓越》，企業(yè)如何走向卓越？管理學家吉姆·柯林斯在這本經典著作里揭示的首要法則就是先人后事——“讓適合的人上車，讓不適合的人下車”，人是第一重要的
　　
　　但如何才能找到“適合的人”呢？這又是一個令很多首席執(zhí)行官輾轉反側的問題。企業(yè)的競爭如今已經越來越凸顯為人才的競爭，首席執(zhí)行官對人力資源部門的期望也越來越高。企業(yè)希望有“適合的人”源源不斷地“上車”，尤其在業(yè)務快速發(fā)展的用人之際有大批的人才迅速到位，另一方面又希望減少招聘成本，同時還期待人力資源部門更多地參與到戰(zhàn)略性事物中來。正在這種背景下RPO（Recruitment Process Outsourcing招聘流程外包）服務應運而生，并且在歐美得到了迅速發(fā)展。而在中國，RPO服務正日益顯示出廣闊的發(fā)展前景。
　　
　　從招聘外包到招聘流程外包
　　什么是RPO（招聘流程外包）服務呢？簡單來說，RPO服務是企業(yè)內部招聘工作的一部分，它管理著企業(yè)內部招聘的整個流程，包括雇主品牌管理、內外部招聘渠道的管理、直接尋訪中高級管理人才等。
　　RPO服務顯然屬于人力資源外包（HRO）的一種方式，后者對于企業(yè)來說已經不是什么新鮮事。企業(yè)把行政性、基礎性的事物外包交給第三方專業(yè)公司來處理，一方面可以提高效率，降低成本，另一方面還可以使人力資源部將更多的精力和時間聚焦在核心的戰(zhàn)略性事物上。將部分招聘職能外包與薪資發(fā)放外包、福利外包等一樣已經是人力資源外包中比較常見的一種方式。比如，獵頭服務其實就是一種招聘外包，企業(yè)將一些中高層職位交給獵頭公司來尋找，可以在短時間內通過更廣的渠道找到適合的人才；再比如，一些公司將校園招聘外包，由第三方公司負責招聘宣傳、組織校園招聘會、進行簡歷的篩選等，可以減輕人力資源部的負擔，提高工作效率。
　　而RPO服務和這些常見的招聘外包的最大不同在于它提供的是直通車式的服務。在這種服務中，發(fā)包方外包的是內部招聘的整個流程，所謂整個流程是指從得到一個具體的職位的描述，到有合適的候選人上班的所有環(huán)節(jié)，其中包括員工、技術、方法和報告。也就是說，RPO服務提供的是“端到端”的一體化服務。
　　
　　從始發(fā)站和終點站
　　什么是流程？在以“再造流程”理論聞名的哈佛大學教授邁克爾?哈默看來，一個流程就是一組能夠為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯的活動進程。沒有一個單獨的活動能夠創(chuàng)造價值，只有將所有活動一起放在一個整體框架里進行才能創(chuàng)造價值，這個整體框架就是一個流程。用這種觀點來看，招聘其實也是一個流程，其中包括很多個相互關聯的活動進程。如果把從一個職位需求產生到最終候選人上崗的整個流程比喻成一條招聘之路的話，這兩端就好比是始發(fā)站和終點站，可以看到，從始發(fā)站到終點站中間其實要經過很多站——例如制定招聘計劃、收集候選人信息、簡歷初步篩選、二次篩選、選定候選人、面試準備、面試安排、錄用、入職等。招聘的任務其實就是在這整個流程當中“讓適合的人上車，讓不適合的人下車”。在RPO服務出現之前，企業(yè)實際上是自己在管理這條路，企業(yè)也許會將部分招聘業(yè)務外包，每一個招聘供應商就好比這條路上跑著的車，但整個交通管理的任務還是企業(yè)來完成的。然而隨著競爭的加劇，企業(yè)越來越多地發(fā)現這樣做的弊端：
　　首先是道路被分割了，變成不連續(xù)的一段一段，嚴重影響行車的速度。企業(yè)要管理外部和內部的眾多的招聘渠道，對于規(guī)模龐大的企業(yè)來說，這是一項非常復雜的管理工作，由企業(yè)本身來完成常常會感到力不從心。因為當企業(yè)變得龐大的時候，部門之間的銅墻鐵壁往往使得原來完整的流程被割裂了——這里有一塊，那里有一塊，沒有人能看到完整的流程。大型企業(yè)中低層經理若要招聘人員，通常必須自上而下、層層申請、通過貫穿于公司的一整套機構的程序才能完成。不但耗時長久，而且上下層部門之間如果溝通不暢，中低層經理很難跟蹤了解到程序進行到了哪一層，什么時候結束，人員什么時候到位。等到結果下來的時候，要么是人員配備不足已經極大地影響了業(yè)務發(fā)展，要么是“適合的人”已經耐不住這漫長的等待，上了其他企業(yè)的“車”。不但如此，內部各個單元之間溝通渠道不通暢，不了解彼此需求對于大型公司來說也很常見，如果應聘者想同時申請不同業(yè)務單元的職位，他必須向每一個業(yè)務單元寄出簡歷，否則，即使他是“適合的人”，如果其投遞簡歷的部門不需要他，其他部門也不可能得到他的資料。
　　其次，企業(yè)發(fā)現管理這條道路的成本很高。獵頭等形式的招聘外包實際上是將招聘流程當中的某一項子流程外包，這雖然一定程度上使得企業(yè)提高了效率，降低了成本，但很多公司漸漸發(fā)現僅僅將外包進行到這一步還不足夠。管理招聘之路上眾多的車輛——供應商使得企業(yè)的管理成本依然居高不下。舉例來說，一個獵頭如果一年為企業(yè)尋找100個職位，那么企業(yè)一年就要為其開出100張發(fā)票，而如果一個快速發(fā)展的企業(yè)一年要填補3000個職位，那么其要為各個不同的供應商分別開出3000張發(fā)票——單單在開發(fā)票這個環(huán)節(jié)，企業(yè)幾乎就要配備一個財務團隊應付，這些繁雜瑣碎的工作對于企業(yè)來說是仍然是很沉重的負擔。
　　第三，因為招聘之路上的眾多供應商提供的并不是端到端的服務，而只是提供某一環(huán)節(jié)的服務，到了某一站，“車”上的乘客需要下來換乘另一輛“車”，交接的環(huán)節(jié)越多，出錯的可能性越大，延誤和重復勞動則幾乎是不可避免的。而且因為這些供應商只提供某一些環(huán)節(jié)的服務，對企業(yè)缺乏長期的承諾，因此也會造成一些短期行為，比如一些獵頭，只要把人找到就萬事大吉了，至于這個人是否真正適合企業(yè)需要他們就無心顧及了，因為他們和企業(yè)只是短期的合作關系。更進一步說，即使這些供應商希望自己能提供近乎完美的服務，他們也做不到，因為他們看不到完整的流程。就像邁克爾·哈默的那個著名的比喻一樣：在割裂的流程中工作的人就像在有著高高的城墻的城堡里工作，他們把完成的工作放在弩炮里發(fā)射到其它城堡那些不知情的人那里，并不知道傳遞過去的是一個燙手的山芋，即使知道了也毫不在乎。因為他只能看到眼前的被割斷的流程。
　　正是在這種情況下，RPO服務的出現迎合了企業(yè)的需要。選擇RPO服務的企業(yè)把整個招聘流程外包，也就是說，把管理招聘從開始到結束的整條路的工作都交給了一家供應商。企業(yè)只需要面對這一家總供應商，雇主品牌的建立、招聘質量的提高、外部招聘渠道及供應商的管理、內部招聘渠道的整合與管理都由這家總供應商負責。企業(yè)只需與它確定服務標準，比如完成時間、招聘成本、新入職員工離職率、客戶反饋等，就可以得到端對端的招聘服務。
　　
　　從“效率”到“效能”
　　RPO服務給企業(yè)帶來的好處很多。一個最顯而易見的好處就是能夠大大縮短從職位需求產生到人員到位的“完成時間”，為企業(yè)解決燃眉之急。如果一家企業(yè)急速增長的業(yè)務需要其在短短60天內招到1700個有特定技能的人上崗，這可是一件火燒眉毛的事情，招不到人，就只能眼睜睜地看著大好的商業(yè)機會流失，可是這么短的時間里找到那么多人談何容易？而美國RPO服務的領先公司The Right Thing硬是在短短的8周之內就使得超過2萬個候選人進入了招聘流程，為客戶順利完成了任務。
　　如此之高的效率，除了RPO服務提供商深厚的專業(yè)能力之外，還因為整個的招聘流程被理順了，不再呈現一段一段被割裂的狀態(tài)了�！安蛔R廬山真面目，只緣身在此山中”，企業(yè)的人站在企業(yè)內部，目光很難越過各個“部門墻”來最優(yōu)化地統(tǒng)籌工作，而以往分散的外部的供應商被局限在一段段割裂的流程當中，想要綜觀全局更是不可能。這就造成了整個招聘工作是以任務來驅動，而不是以流程為驅動，于是各個部門之間撞車、延誤、重復工作，效率低下。當把整個招聘流程外包之后，RPO服務供應商站在外部的角度，可以在看清整個招聘流程的基礎上將其進一步優(yōu)化。路暢通了，路上的車就跑得更多、更快、更有效率了。
　　